A PMO Klub podcastben korábban számos érdekes témákról beszélgettünk, többek között a portfólió menedzsmentről [https://pmoklub.profexec.com/poscast/miert-nelkulozhetetlen-a-projektportfolio-menedzsment-a-sikeres-cegek-eleteben/], a transzformációs projektekről [https://pmoklub.profexec.com/poscast/a-sikeres-valtozas-titka-transzformacios-projektek-es-a-kulcsfontossagu-lepesek/] és az érzelmi intelligenciáról [https://pmoklub.profexec.com/poscast/ne-valjunk-azza-a-vezetove-aki-miatt-elmennek-az-emberek-az-erzelmi-intelligencia-szerepe-a-ceges-kulturaban/]. Ezúttal viszont egy konkrét példán keresztül szeretnénk bemutatni, hogy milyen lehetőségek, kihívások, megoldások, vannak egy világszinten is egyedülálló projekt megvalósításában.
Nemrégiben zajlott le a régió banki történelmének legnagyobb fúziója, az MBH Bank létrejötte. Ebben kulcsszerepet játszott legutóbbi adásunk vendége, Seprődi Patrícia, az MBH Bank ügyvezető igazgatója, az Integration Management Office, valamint a Kiválóság Központ vezetője, aki az európai szinten is egyedülálló hármas bankfúzió folyamatát elejétől a végéig testközelből, proaktív résztvevőként követte végig. A közel hároméves folyamat 2023. május 1-jén sikeresen lezárult, és létrejött Magyarország második legnagyobb, tisztán magyar tulajdonú pénzintézete.
2022 április 1-jével a Budapest Bank és az MKB Bank egyesült, majd idén május elsejével a Takarékbank egyesülése is megtörtént az akkor még MKB Bankkal, és egy név/brandváltásnak köszönhetően létrejött az MBH Bank Nyrt.
A projekt levezénylésével kapcsolatban a legnagyobb kihívást az okozta, hogy hármas bankfúzióra vonatkozó példát az európai régióból az elmúlt évtizedekben egyáltalán nem találni, és világviszonylatban is nehéz olyan benchmark-ra lelni, ami támpontként szolgálna egy ilyen gigaprojekt megvalósításában.
A folyamat első lépése a Magyar Bankolding létrehozása volt, amely megteremtette a három tagbank fúzióját, ezáltal létrejött egy olyan jogi háttér, amivel lehetőség adódott a fúzió szükségszerű lépéseit kivitelezni. “Az első lépést követően meg kellett alkotnunk a Magyar Bankholding közép és hosszú távú stratégiáját. Ezen stratégia rajzolta ki a következő két év folyamatait és céljait, és ennek mentén tudtunk haladni, ami óriási segítség volt számunkra, hiszen ennek a stratégiának a mérföldköveit kellett követnünk.”
Egy stratégia építésénél nagyon sok tényezőt kell figyelembe venni. Ebből az egyik legfontosabb az idő. Kétfajta megközelítés létezik egy projekt időbeli lebonyolítása szempontjából.:
Az MBH-nál az egységes banki működés megteremtésének és kialakításának alapvető szempontja volt, hogy minél gyorsabban hajtsák végre a fúziót. Ez korán kijelölte a stratégiai pályát, amihez később hozzá tudták illeszteni a többi szempontot, melyekből a legfontosabbak a humán tényezők, a technológiai feladatok, az üzleti kihívások, ügyfél szempontok, jogi és egyéb működési feladatok, és maga a programmenedzsment volt.
Van az a híres mondás, hogy a kultúra megeszi a stratégiát reggelire. Ezt az MBH vezetése korán felismerte, így elkezdtek konkrét akcióterveket bevezetni az új céges kultúra megépítésére. Nagy szerencse, hogy nem egyik vagy másik kultúra került kiválasztásra, hanem a HR csapat vezetésével nagyon sok, kultúra értelmező, értékeket definiáló workshopot tartottak, ahol nagyon hosszan beszélgettek arról, hogy milyen munkahelyet szeretnének teremteni.
Egy ilyen méretű projektnél célszerű bevonni olyan külső szakértőket, akik korábban csináltak már hasonlót, és nagyobb tapasztalattal rendelkeznek, mint mi. Az MBH Bank is nagy tanácsadó cégek segítségét kérte, akik különböző tréningekkel segítették a fúzió létrejöttét és a kockázatok minimalizálást.
Az emberi tényező minden projektnél az egyik leghangsúlyosabb. A kulcsemberek azonosítása létkérdés egy ilyen kaliberű projektnél, amit kétféle szempontból érdemes vizsgálni.
Egy projekt során – hogy a motiváció fennmaradjon – fontos, hogy a részeredmények is szembetűnőek legyenek. Mi magyarok nem vagyunk ebben túl jók, ugyanakkor ez kulcsfontosságú elem. Az egyik legfontosabb vezetői felelősség, hogy észrevegyük, hogy elértünk valamit, megálljunk egy pillanatra, és ezt igenis ünnepeljük meg.
Amikor egy nagy méretű programot hajt végre egy szervezet, akkor mindenki a cél megvalósítására fókuszál. Egy ilyen nagy teljesítmény után természetszerűleg kialakul az emberekben egy érzelmi vákuum. Érdemes tehát felkészülni arra, hogy mi történik majd a projekt megvalósítás után. Ebben persze nagy segítség lehet a rengeteg utókövető feladat, de fontos tudatosítani a szervezet tagjai számára, hogy nem egy feladat végére, hanem egy új fejezet kezdőpontjára érkeztünk, és nagyon sok hasznos feladatunk van még.
Az MBH fúziójának előkészítő munkája gyakorlatilag a Coviddal egy időben kezdődött. A cég egyik napról a másikra az online térben találta magát, ami először nehézség volt, de később a javukat szolgálta.
Hogy miért? Minden projektmenedzser tudja, hogy az egyik legnehezebb feladat olyan tárgyalókat foglalni, ahol megfelelően el lehet férni és a szükséges eszközöket biztosítani. Ráadásul mindez utazgatással jár, ami rengeteg időt vesz el a kollégák életéből, tehát az, ha egy projekt menedzelését az online térbe kell helyezni, hasznos is tud lenni.
Az MBH Bank fúziója példaként szolgálhat arra, hogy milyen sajátosságai vannak egy nagyméretű projekt menedzselésének szervezeti, kisebb csoportokat érintő mivoltában, valamint hogy az emberi tényező mennyire fontos egy ilyen komplex, nagy projektben.
