Kapcsolat Kapcsolat


Észrevételed, kérdésed, javaslatod lenne? Küldd el nekünk!

The secret of a successful change: Transformational Projects and their key steps
The secret of a successful change: Transformational Projects and their key steps


Transformational projects


Something needs to change

This is usually the motto for transformational projects, i.e. projects that bring about major change. They are usually triggered by a sudden opportunity (business potential, external pressure or the emergence of a new technology), which is located at the urgent-accurate end of the Eisenhower matrix. Their purpose is to improve the performance of the organisation and to create new capabilities and value that will be reflected in the organisation’s performance.

These changes are usually initiated by senior management, and although the concepts of urgent and important are often used in connection with such projects, excessive haste can be detrimental. For example, it is advisable to wait until a new, immature and expensive technology becomes more affordable. It is also important that the company sees change as an opportunity, driven by internal motivation rather than external circumstances.


Risks and challenges

As with all change, transformation projects carry a number of risks and challenges, so these 3 areas need to be addressed from the start!

Clarify priorities

One of the main challenges that companies face when undertaking this type of project is the proper prioritisation and clear communication of these priorities to employees. The project often runs alongside general activities, and as a result, companies face difficulties in allocating resources appropriately. Setting the right priorities can help to ensure that transformation projects do not disrupt the day-to-day running of the company and ensure that resources are allocated to the most important tasks.


Supporting change management

Everyone is afraid of change, especially when it is major. Members of the organisation may fear losing their position, their job or that their responsibilities will change significantly. Such fears can significantly hamper projects, so change management is essential to success. Proper communication and opportunities for participation will reduce the fears of the employees concerned.



The third challenge is the complexity of the project. Transformation projects can involve many professional aspects, organisations and stakeholders. This technical complexity can cause problems in managing projects, especially if the company does not have the right resources and expertise.


The secret of a successful transformation project

It lies in communication. At the start of a project, or even before the project is launched, management needs to plan its communication strategy carefully. It is a good idea to involve a change manager from step zero, who can start preparing colleagues for the transformation in good time and support them along the way.

A key factor is to communicate messages appropriately and at the right time. Messages should be clear and convey the project’s objectives, benefits and new workflows. The communication plan should be tailored to each team and colleague, taking into account employees with different backgrounds, expertise and ideas. Communication is important not only at the first milestone, but throughout the project. Messages need to be clear and it is essential that they really reach people.

Change management is another key part of project management. Change can easily cause employees to worry about their future, so project management needs to ensure continuity and stability of work. When introducing new workflows and systems, it is important to be clear about expectations for employees and to clarify exactly what changes the project will bring to the lives of individual colleagues.

Change management needs to include processes to ensure employee involvement and to help with the transition. It is important that the project management pays attention to individual needs and supports employees with the changes.


Transformational actors

The success and effectiveness of transformation projects depend on a number of factors, including the roles and responsibilities of the people involved in the project. The actors and roles in this type of project can vary depending on the nature of the project, the size of the organisation involved and the culture of the organisation. However, in general, actors need to work in concert with each other for the project to be successful.

The first and most important actor is the customer, who is the initiator of the transformation project and who defines its objectives. The client is usually part of the top management and expects the project to be successful and to contribute to the goals of the organisation.

Also a key player is the project sponsor, who is the person or group supporting the project. The sponsor is responsible for ensuring that the project is tailored to the needs of the organisation and provides the necessary resources to complete the project successfully. The sponsor is of paramount importance in the initial phase of the project, when the objectives and expected results are defined.

The project team is the group that implements the project. The project manager leads the team, oversees the project and coordinates activities. The project manager’s tasks include drawing up the project plan, meeting deadlines and supervising the team’s work. Project team members are usually professionals with different skills needed to deliver the project, such as developers, designers, analysts and data analysts.

The communication team is also a key actor in the transformation project, responsible for developing and implementing the communication strategy and for informing and liaising with stakeholders. The role of the communications team is to ensure the support and commitment necessary for the successful completion of the project and the effectiveness of communications throughout the organisation.

Employees are also essential actors in the transformation project, whose role is to contribute to the success of the project. Employees need to understand the project’s objectives and outcomes and be willing to change and move to new ways of working. Employee involvement and commitment is critical to the success of the project.

The role of influencers, who are located at different levels of the organisational hierarchy and have a strong influence on their colleagues, is also cardinal in the transformation project. Influencers can help to convince employees of the importance and benefits of the project and help to smooth the introduction of new ways of working.

Structure of a transformation project

Structure of a transformation project

The first step is to clarify the reasons for implementing the transformation project and get the decision-makers to accept them.

The second step is to understand the project and clarify where the company wants to go from where.

The third step is to break down this journey, identifying the individual steps in the business needs from which each project can be derived.

The fourth step is the implementation of the project, based on the methodologies used by the company.

The fifth and final step is to carry out the back-testing, i.e. the summarisation of the project results using both tangible and intangible indicators.


You can listen the 1st episode on the below platforms in Hungarian:


Apple Podcast:Click Here!

Google Podcast: Click here!

Why project portfolio management is so important for successful businesses?

The importance of project portfolio management (PPM) with business added value is being recognised by more and more companies, which is why its use is increasing in Hungary, furthermore in our opinion is PPM is indispensable in the life of successful companies. And we would like to support this with the latest episode of our PMO Klub Podcast, where we talked to Daniel Molnár, portfolio manager consultant at MVM Group, about the importance of project portfolio management, its operation and areas of application. And now we summarize the most important lessons for you!

It is not enough to do projects well

You also need to know how to do projects well. To do this, it is essential to have a good PPM system and a PMO (project management office) within a company. But what exactly do these systems need?

  • An increasingly relevant management expectation is to create a single place where project information can be accessed on time and with the quality expected.
  • Coordinate the implementation of projects and programmes.
  • Untruthful and inaccurate information must be filtered out, for example from a decision support document.
  • Management must be able to intervene immediately if neccessary
  • It must be possible to filter out projects that are not in line with the strategy.

The solution to these needs can be project portfolio management, which provides high-level coordination of projects and follows them through from planning to measurement. The PPM system thus ensures informed management decision-making, enabling the efficient allocation and use of development resources in the organisation.


To use Dani’s forest analogy, if the project is the tree, then the portfolio is the forest and the PPM is the forest manager who conscientiously looks after the forest.


And what is the relationship between PMO and PPM? In general, the PMO is part of the PPM. And the PMO may also deal with project management, resource management and many other disciplines in addition to project portfolio management.

And what is the relationship between PMO and PPM? In general, the PMO is part of the PPM. And the PMO may also deal with project management, resource management and many other disciplines in addition to project portfolio management.



Does your company already need it?

If you want (or if anyone in management wants) to get a better view of investment spending and projects, it’s already worth getting a designated person or even an organisation to get the PMO up and running. For a few tens of projects, it may be justified to implement a PPM system in an organisation, but for 50-100 projects it may be necessary.


Do the loudest projects usually win resources in your company?

The PMO can help you in this case too in the following ways:

First, by introducing control points in the project lifecycle that both bring transparency to the management of projects and prevent the loudest project owner from winning resources.

A common set of concepts and terms can be applied to the management of development activities in the organisation.

It may be helpful to have a common set of planning and reporting principles, expectations and forms for all project activities and to require users to use them. In addition, it is also important that the management of the portfolio and the central coordination of project resources is a function that the PMO itself should take on.

In addition, it may be possible to outsource the control of the use of project resources to a separate senior management body, including the most vocal project owner or even the most silent. The point is to involve several managers who are independent of the project, so that transparent decisions can be made.

Managing projects and programmes and mapping the processes in a single IT system is a good way to ensure that projects are managed according to a common methodology.

A multi-level authorisation framework for the use of project resources, including a multi-gate resource allocation system, should be established.


Excel excluded


Although we often hear that Excel is now the world’s silver bullet, if we look at it as a portfolio management tool, we have to admit that it is no longer a ball-breaker for a project portfolio of tens of hundreds of projects. But then, what level of tool is needed for good portfolio management?


The Danis had just launched their new professional PPM IT application on the day of the interview, and the innovation had been preceded by extensive research, during which they had observed that while there are good opportunities for custom development, the really good solutions are in the boxed product area, so anyone who is about to implement PPM or is thinking of replacing an existing system should look at the boxed product market.In a process that takes roughly three to four months, we can tailor such a system to our own organisational needs and then start the subsequent implementation and training.

It is important that the organisation accepts the new system for reporting and measurement. Also, it is essential for these IT applications that the business application host is PM itself, and that we impose a uniform mandatory management of this at the enterprise level, to ensure that we can manage our portfolio in a transparent way.

While any change can be difficult, in the long run it is definitely worth implementing a professional PPM IT application, as it is a great way to measure progress and budget variances in projects. This makes it much easier to spot any slippage.

The actors of a well-functioning PMO system

It is important to have clearly defined actors in the PMO system. For example, the project manager, the claim manager, the business claim manager, the project sponsor, are all indispensable actors in a well-functioning PMO system.

It is also essential to have dedicated functions in the central PMO, such as portfolio coordinators who liaise with and collect information from the claim holders or project managers. There are also project analysts, who examine the portfolio, carry out analyses, filter out data inconsistencies and, not least, produce nice reports for management.

I could mention a lot of other roles, the PMO application manager responsible for IT support, or if the PMO is also responsible for preparing and managing projects, business analysts, project controllers. Everyone has an important role to play in the life of a well-functioning PMO. Other participants are for example project sponsors or senior management forum participants. If one is trying to run a resource management, the resource owners, resource managers, dedicated schedulers, cost estimators, or project procurement people are the ones who still help projects to move forward.


Give it time!


The extent to which an organisation supports a project culture depends mostly on the PMO, who is responsible for ensuring that the organisation’s culture supports portfolio management. Rules and definitions are easy to create and put in place, but it takes time to get them accepted by the organisation.


In this process, we need to support the organisation on an ongoing basis, for example by organising various forums where we present our process, the way our own organisation works and give concrete examples to those involved, which will give them a better understanding of how we work and where they fit into the whole of project management.


For example, Dani and his team managed to introduce and embed this kind of organisational functioning in two or three years and have been developing their project culture ever since:

“Support from senior management is important, but we also need to make sure that we are accepted in the organisation and that we can become more integrated into the life of the organisation as we do more essential tasks.”



Did you find the above information useful and want to delve deeper into the world of project portfolio management? Then listen to the full conversation in the latest episode of the PMO Club Podcast, where Dani also reveals how they control the 1,100 projects they run each year, what criteria they use to prioritise them, and what he finds the biggest challenges in setting up, building and running a portfolio management organisation!


You can listen the podcast episode on belwo platforms in Hungarian:

Apple Podcast: Click Here!
Google Podcast: Click Here!

Don’t Become the Leader People Leave Because Of! – The Role of Emotional Intelligence in Corporate Culture

Reason or Emotion?

One of the biggest misconceptions is that success relies solely on rational factors. Just because a project is numerically successful does not guarantee that team members feel successful.

We often discuss how various techniques increase a project’s effectiveness. Alongside portfolio management [https://pmoklub.profexec.com/poscast/miert-nelkulozhetetlen-a-projektportfolio-menedzsment-a-sikeres-cegek-eleteben/] and transformational projects [https://pmoklub.profexec.com/poscast/a-sikeres-valtozas-titka-transzformacios-projektek-es-a-kulcsfontossagu-lepesek/], it is important to address an unfairly neglected topic: emotional intelligence. EQ is a crucial factor in the life of an organization.

What exactly is EQ (emotional intelligence)?

An emotionally stable person can maintain their mental balance even amidst the greatest problems and difficulties. They do not waver or collapse. The EQ model, a product of the positive psychology movement, provides a toolkit for this.

How is the EQ model structured?

First and foremost, we focus on self-awareness. Self-reflective existence is about reevaluating our own thinking patterns. (How do we experience situations? Do we trust ourselves? How much do we love ourselves?)

Self-love is not about selfishness but self-acceptance. It’s about being okay with who we are. This is the foundation of emotional intelligence and empathy. We cannot be empathetic until we are at peace with ourselves.

What does empathy really mean?

“If someone is sad, it is not empathy to tell them not to be sad!”

Empathy does not mean copying the other person’s feelings but being able to place oneself in their emotional state without losing one’s own balance. It’s about accepting and understanding their problem and then helping them rise above it.

The Role of Emotional Self-Control

There are situations where we act instinctively, like pressing a button and immediately exploding. These automatic reactions are linked to low EQ levels.

A hallmark of high emotional intelligence is having control over our actions. We act consciously and practice emotional self-control, curbing instinctive reactions without suppressing our emotions. Even in anger, it’s possible to express it appropriately.

In Every Moment, It’s Decided Whether I’m Part of the Solution or the Problem

Most people are extremely annoyed when they do not receive the respect they deserve, or when their performance is undervalued in a personal manner during work. At high EQ levels, we can remain professional even in such situations.

In response to an unfair, personal performance review, an emotionally intelligent person would react not by banishing their superior to a warmer climate but by saying:

“Sir, let’s maintain mutual respect. I respect your position. Please do the same. On this platform, we can discuss any objections you have regarding my work. If I made a mistake, I will correct it, but we cannot communicate in this manner.”

Models and Methods Supporting Emotional Intelligence

Analysis Instead of Brooding Over the Past

The most energy-consuming organ in the human body is our brain. Brooding over the past and worrying about the future are typical energy-draining and nerve-wracking activities.

There are two constructive ways to process past experiences and events:


Analyzing past events to learn from them and to understand what can be done to avoid negative events in the future.


Examining how past trends, dynamics, and correlations project into the future. With a good forecast, we can prepare for future problems based on our previous experiences.

Personality Type Analysis

Even the ancient Greeks dealt with the topic of personality types. They distinguished four types, characterized as follows in a work environment:

  • The sanguine has a cheerful nature and knows no impossibility.
  • The choleric becomes angry when faced with unexpected difficulties and tries to remove obstacles at all costs.
  • The melancholic sadly acknowledges the problem and thoroughly thinks through their plans and possibilities.
  • The phlegmatic avoids conflicts at all costs, using significant detours to sidestep problems.

A more modern approach is associated with Carl Gustav Jung, who examined how people function under high stress and emotionally unstable situations based on personality dimensions. His method does not pass judgment on any type but rather descriptively shows both the advantages and disadvantages of people.

Introvert-Extrovert Model

Most analyses are based on a two-dimensional model showing where an individual gains their energy from.

Accordingly, there are two types of people:

INTROVERT (inward-looking): Gains energy by introspecting, thinking through events, and meditating.

EXTROVERT (outward-looking): Gains energy through interactions and connections with people.

Often, a work role requires behavior opposite to our instinctive behavior. The good news is that this can be developed. A quieter, inward-looking person can become a good speaker, and a loud type can also be capable of deep work.

Mastering Project Management – Traits of a Successful Team

The more diverse a team is, the better its performance. An ideal team includes people of various ages and personality types. This way, there will be someone who knows the answer to any arising problem.

How Should We Relate to Each Other?

Extroverted people typically respond immediately to a question. In a highly extroverted team, the norm will be a shower of ideas, questions, and answers.

An introverted person, on the other hand, likes to delve into and think through their response to a question. Therefore, it is worth giving them time. In return, they will come up with a well-founded, complex solution.

Pareto Principle – Who Are the Key People?

Eighty percent of organizational value is created by 20% of the employees. These are the “key employees.” From an HR perspective, their retention should be prioritized. When such key people leave the organization, it is usually due to inappropriate style and managerial communication.

Loyalty is less influenced by salary than by how a manager communicates with subordinates. Don’t become the leader people leave the organization because of!

Success-Oriented vs. Failure-Avoiding Behavior

Healthy functioning is success-oriented. When I take on tasks to see the result and the value I have created, this process brings joy. Success-oriented people take on tasks with risks but which are not impossible to achieve. They know what depends on them and what makes a project successful. They draw conclusions from failures and can learn from them.

In contrast, failure-avoiding behavior is motivated by fear. Such a person looks for ways to avoid being seen as unsuccessful, often deferring decisions and commitments. Failure avoidance develops where mistakes are not allowed. In a good corporate culture, it is necessary – even obligatory – to make mistakes.

What Is an Emotionally Mature Project Leader Like?

A boss with high emotional intelligence leads the team in a way that team members are success-oriented, dare to ask questions, and share ideas. They support rather than undermine each other.

If all this is achieved, success and a good atmosphere are guaranteed. Moreover, there is no struggle with labor shortages because people are happy to stay long-term in such an environment.

An emotionally mature leader:

  • Is at peace with themselves.
  • Is optimistic and success-oriented.
  • Sets a good example with their manners, which team members automatically emulate.

During a project, it is worth focusing on developing soft skills, as emotional intelligence has a greater influence on performance than one might initially think.

Experiences from the Unique Triple Bank Merge

Challenges and Solutions in the Bank Merger: The Birth of MBH Bank

In the PMO Club podcast, we have previously discussed many interesting topics, including portfolio management [https://pmoklub.profexec.com/poscast/miert-nelkulozhetetlen-a-projektportfolio-menedzsment-a-sikeres-cegek-eleteben/], transformational projects [https://pmoklub.profexec.com/poscast/a-sikeres-valtozas-titka-transzformacios-projektek-es-a-kulcsfontossagu-lepesek/], and emotional intelligence [https://pmoklub.profexec.com/poscast/ne-valjunk-azza-a-vezetove-aki-miatt-elmennek-az-emberek-az-erzelmi-intelligencia-szerepe-a-ceges-kulturaban/]. This time, however, we would like to showcase the possibilities, challenges, and solutions in executing a unique global project through a concrete example.

Recently, the largest merger in the banking history of the region took place, resulting in the creation of MBH Bank. Our recent guest, Patrícia Seprődi, Managing Director of MBH Bank, played a key role in this. She is also the head of the Integration Management Office and the Center of Excellence, following the unique triple bank merger process closely and proactively from start to finish. The nearly three-year process successfully concluded on May 1, 2023, resulting in the establishment of Hungary’s second-largest, purely Hungarian-owned financial institution.

What is this merger?

On April 1, 2022, Budapest Bank and MKB Bank merged, followed by the merger of Takarékbank with the then MKB Bank on May 1 of this year, creating MBH Bank Plc. thanks to a name/brand change.

Project Milestones

Strategic Planning

The first step in the process was the creation of Magyar Bankholding, which facilitated the merger of the three member banks, providing the legal background necessary to execute the merger steps. “After the first step, we had to develop the medium- and long-term strategy of Magyar Bankholding. This strategy outlined the processes and goals for the next two years, guiding us significantly, as we had to follow the milestones of this strategy.”

Time Factor

When building a strategy, many factors must be considered, one of the most important being time. There are two approaches to a project’s temporal execution:

  1. A rapid merger, executing planning for all major strategic points as quickly as possible.
  2. A slower, much more detailed, thoroughly planned process.

For MBH, creating and establishing unified banking operations as quickly as possible was a fundamental aspect, which early on defined the strategic path. Later, other considerations were aligned with this strategy, the most important being human factors, technological tasks, business challenges, customer perspectives, legal and other operational tasks, and program management.

Aligning Cultures

There’s a famous saying that culture eats strategy for breakfast. MBH leadership recognized this early on and began implementing specific action plans to build the new corporate culture. Fortunately, neither culture was chosen exclusively. Instead, under the leadership of the HR team, many workshops were held to interpret cultures and define values, where lengthy discussions took place about the type of workplace they wanted to create.

Risk Management

For a project of this magnitude, it is advisable to involve external experts who have done similar work before and have more experience than we do. MBH Bank also sought the help of major consulting firms, which supported the merger and risk minimization through various training sessions.

Human Factors

Human factors are one of the most prominent elements in any project. Identifying key personnel is crucial in a project of this caliber, which should be examined from two perspectives:

  1. Who are the individuals with key roles in the project?
  2. Who are those who play a significant role in maintaining business continuity?

Celebrating Successes/Milestones

To maintain motivation during a project, it is important to highlight intermediate results. We Hungarians are not particularly good at this, yet it is a crucial element. One of the most important leadership responsibilities is to recognize achievements, pause for a moment, and celebrate them.

Managing Burnout

When an organization executes a large-scale program, everyone focuses on achieving the goal. After such a significant performance, an emotional vacuum naturally develops among people. It is therefore worth preparing for what happens after the project is completed. Post-project tasks can be very helpful, but it is important to make organization members aware that they have reached the starting point of a new chapter, with many useful tasks still ahead.

Not Fearing Unexpected Situations

The preparatory work for the MBH merger began virtually simultaneously with the onset of COVID-19. The company found itself in the online space overnight, initially a challenge, but later to their advantage.

Why? Every project manager knows that one of the most challenging tasks is booking meeting rooms that can accommodate everyone and provide the necessary tools. Moreover, this involves travel, which takes up a lot of time. Therefore, managing a project in the online space can also be beneficial.


The MBH Bank merger serves as an example of the peculiarities of managing a large-scale project, affecting smaller groups organizationally, and highlighting the importance of human factors in such a complex, large project.

How you imagine yourself as a project manager

The IPMA and PMI Certification Systems

The Growing Demand for Project Managers

With current growth trends, there will be a need for approximately 16 million more project managers internationally by 2030. The importance of this role cannot be overstated, as high-quality project management is essential for maintaining production levels in any factory or plant. Project management is a multifaceted profession, and significant differences can exist between project managers. Therefore, a well-established certification system is necessary to differentiate various levels of expertise.

Recent Podcast Episode: A Detailed Analysis

In the latest episode of the PMO Club podcast, we thoroughly examined two such certification systems. The guests were András Vikár and András Luczay.

  • András Vikár is the Operations Director at SAP Hungary and an IPMACERT examiner. He holds the highest IPMA certification and has over 25 years of experience in project management. He has led complex projects and programs, served in corporate PMO and IT leadership roles, and is currently part of the SAP team.
  • András Luczay is the Head of the Training Division at Profexec Services and a PMP exam preparation trainer. He has extensive experience in both multinational and project environments. Before his current role, he led projects and programs in large organizations and was responsible for project managers. He also leads psychodrama self-awareness training groups.

Both guests are experts in their fields, and the following discussion highlights the insights from the podcast.

Why Certification is Worthwhile

If you are a project manager, your first and most important question is likely why you should invest time and energy into these two certification systems. From an employer’s perspective, these certification systems represent a mindset, experience, and knowledge, making them a valuable first filter in the selection process. Additionally, certification requirements can also come from the supplier side. Notably, there can be a 15-30% salary difference between those with and without PMP certification.

The IPMA Certification System


As of 2022, there were 380,000 active IPMA certifications worldwide. In Hungary, there are currently 247 certified project managers, with nearly half having completed the D level certification.


The International Project Management Association (IPMA) defines the certifications. Within IPMA, the Certification Board is responsible for defining the standards and processes for certifications. Additionally, the ICR (International Certification Regulations) and ICB (Individual Competence Baseline) are essential, as they define the certification processes and competence base evaluated during certification.


The IPMA certification system has four levels and three domains:

  • A Level: Director level for program, project, and portfolio management based on the three domains.
  • B Level: Senior level for program, project, and portfolio management based on the three domains.
  • C Level: Project manager certification.
  • D Level: Project expert certification.


IPMA exams do not primarily assess theoretical knowledge. They measure how well project managers can apply the tools they have learned in practice. Three competencies are always evaluated:

  1. People Management: Leadership, teamwork, communication, and negotiation skills.
  2. Practical Project Management: Resource management and risk handling.
  3. Perspective: Long-term strategic operations and internal culture of a project.

Expectations and examination methods vary by level. Unlike PMI exams, IPMA exams include multiple-choice questions supplemented by essays and interviews.

To take the IPMA D level exam, no specific prerequisites are required beyond a resume and self-assessment. For the C level, project experience must be demonstrated, including a project list and references. Levels B and A require five years of experience. Certifications are valid for five years, and renewal requires retaking the exam and proving the last five years’ projects. Upgrades are not currently possible; only existing expired certifications can be renewed.

The PMI Certification System


There are currently 16.5 million project managers globally, with 680,000 registered PMI members. The PMP (Project Management Professional) certification, held by 1.4-1.5 million project managers, is the clear star of the PMI certifications. About 15% of the total project management market holds PMI and IPMA certifications. The market has grown steadily over the past few years, with over two million participants annually, and this trend is expected to continue.


PMI offers eight core certifications and four additional ones. The PMP certification, one of the top 10 business certifications internationally, is the most prominent. The system also includes sub-certifications and a recently developed certification based on agile methodology.

Certifications can model career paths and are aligned with specific fields, such as business analysis and program and portfolio management.


PMI exams also aim to assess practical knowledge. The exams are typically test-based, with multiple-choice questions focused on project situations. People management competencies make up 42% of PMI exams.

To take the PMP exam, a project manager needs 36 months of project management experience and 35 contact hours of preparation or a university course in project management. While official preparation is available, it is not mandatory.

The PMP certification is valid for three years, during which participants must collect PDUs (Professional Development Units) by attending additional courses and webinars.


A good project manager should inherently have strong organizational and analytical skills. Nowadays, social competencies are even more crucial than in the past. Certification is not everything, as the right attitude is also indispensable. One can be adept at overseeing and managing a system without formal certification. However, the certifications obtained from PMI and IPMA have several positive aspects that can be beneficial.

The two certification systems are distinct and assess different competencies. They are not rivals but rather complementary to each other.

Successfull Project Management in the Business Service sector

More and more international companies are establishing Business Service Centers (BSC) in Hungary, leading to a growing demand for project managers in this sector. An innovative company today is constantly expanding, and it is now a basic requirement that individuals with the right competencies be placed in the right positions. However, finding all the necessary resources on time amidst dynamic environmental changes is not always possible. This is where engaging external project managers becomes worthwhile.

Adrian Pop works as Invoice Automation Lead and Global Supplier Enablement Lead, and has also held positions such as Service and Process Management and Operations & Engagement Manager. In the latest podcast episode of PMO Klub, Adrian shared insights about the future of project management and detailed his experiences working with external project managers. If you’re curious about his report, listen to the episode in English or continue reading our article on the topic.

Let’s Get to the Point

Let’s start with when and why it’s necessary to involve external resources for the successful completion of a project. Companies employing external project managers already hire people with a wide range of competencies. There may be a unique project within a company that requires specific skills even before the project starts, making it clear that external resources are necessary in such cases.

However, it’s also common to face obstacles during the process, where an external perspective can be beneficial in pushing the team forward. In such cases, an external project manager who can provide fresh insights can be valuable.

Such individuals can be engaged for short-term or long-term periods, ranging from a few months to even half a year.

Qualities of a Good Project Manager

Essentially, an ideal project manager should be capable of leading various types of projects without any issues, just as in the BSC sector. However, what sets a BSC project manager apart is the ability to communicate the same issue in two or three different ways, as they must be aware of cultural differences among the audience.

They must also identify the time frames that allow current messages to reach the right individuals. Therefore, the methodology used is the same as any project manager in this field. The difference lies in soft skills. If these skills are present, a project manager can be successful in the BSC sector as well.

The most important competencies include good communication, handling and involving stakeholders, and selecting and using the ideal methodology.

When selecting an external project manager, perhaps the most important factor is their ability to identify with the company’s values, and to manage the participants they will interact with during the project. Technical and methodological abilities are important, but communication skills are paramount.

At this point, it’s worth mentioning that today, human interaction is no longer necessary during task completion. Following the COVID period, it is entirely natural for colleagues to be separated by hundreds or thousands of kilometers. Numerous examples and much experience show that work can still be seamless. This can also be an important consideration when selecting an external person.

Making Collaboration Smooth

To ensure effective collaboration with an external project manager, only a few simple things are needed. First, it’s important to treat them like an internal colleague, to be aware of shared goals and directions. It’s important that everyone within the team is treated equally.

Furthermore, it will be decisive how comprehensive the company’s presentation is. It is very important that, over at least one and a half to two days, everything is thoroughly explained to the external party. The corporate culture, work methods, and all the parties involved, along with their job roles.

We also need to consider having similar personalities within the team, who we know will get along well with each other. This is also true for an external project manager. They also need at least one person from within the company they can rely on and ask questions of. In addition, the leader is just as important a person, and it is essential that they focus on integration. The project will only be successful if the external person has all the necessary tools and support.

The Future Project Manager

Today’s project managers are much more qualified and flexible than they were ten years ago. A perfect example of this is the dominance of agile methodology. As the project management sector began to spread, it quickly became clear that those who did not keep pace with this “wave” would be buried under it. Therefore, it was necessary to begin learning, implementing, and embracing agile methodologies. Since then, numerous similar methodologies have been implemented in the project management field. In the future, it will be particularly important for employees in this sector to be flexible and adaptable to rapidly changing trends.

*We include all functions and jobs that support business processes, assist with customer communication, or are essential for ensuring our internal operations.

Az IT portfolió és programmenedzsment – Interjú egy szakértővel

Az IT portfolió és programmenedzsment nagyon összetett, komplex rendszer egy cégen belül. Területeken, a vállalat különböző ágazatain is átívelhet egy-egy projekt, portfólió vagy program. Tordai Zoltán, a MOL Group IT Strategic Program Planning csapatának vezetője 8 évvel ezelőtt IT projekt menedzserként kezdett, de sokáig volt a vállalat Corporate ERP portfólió menedzsere is, így teljes rálátása van a project, a portfolió és a programmenedzsmentre. A továbbiakban a vele készített interjú részleteit olvashatják. A teljes interjú pedig a PMO Klub Podcast legújabb adásában hallható. Ezt a részt különösen ajánljuk azok számára, akik meghallgatnának több gyakorlati példát is a témával kapcsolatosan a MOL Group IT Strategic Program Planning csapatának vezetőjétől és a műsorvezetőtől Sándor Zoltántól, a Profexec Services ügyvezetőjétől.


Ahhoz, hogy értsük a folyamatokat, összefüggéseket, definiáljuk az alábbiakat:

  • PROJEKT: Minden olyan munka, ami öt napon túl valósítható meg, esetleg be kell hozzá külső forrást is vonni az projektnek minősül, ami mindig egy problémára specializálódik. Ehhez minden esetben szükséges büdzsét kérni és az indulásához jóváhagyás szükséges. Létezik kisebb vagyis „mini” projekt, amely 100 napon belül elvégezhető. Egy évben több száz egyedi projekt is indulhat egy cég életében. Összetétele alapján van egy projekt csapat, akikért a projektvezető felel. A projektek az üzletigény kidolgozása során jönnek létre.
  • PORTFÓLIÓ: Üzletágak, területek mentén alakítják ki ezeket. Lehet egy portfólióban több ilyen terület is egyszerre. Itt történik az ehhez tartozó feladatok priorizálása, ütemezése, a dependenciák kezelése, erőforrás budget menedzsment, az erőforrások kiosztása és még sorolhatnánk. A profóliók általában nagyon összetettek és komplexek. Egy portfóliómenedzser egy évben akár 100-120 projektben is közreműködhet.
  • PROGRAM: Egy stratégiai cél megvalósításának érdekében jön létre. Itt határozzuk meg, hogy milyen projekteket kell kivitelezni, ahhoz, hogy a kitűzött cél két, három év múlva teljesítve legyen. A tervezés általában egy roadmap készítésével kezdődik. A programmenedzsment felelősségi köréhez tartozik az is, hogy ellenőrizze a projektek milyen hatással vannak egymásra, ez általában havi szinten történik.

A projektek, portfóliók és programok természetesen kapcsolatban állnak folyamatosan egymással és hatnak is egymásra. Egyszerű példa mondjuk, ha egy projekttel probléma adódik, akkor akár az egész program is csúszhat. Ezért is szükséges folyamatosan ellenőrizni a projekteket, hogy minden megfelelően haladjon.


Lényegében nem a projekttől, hanem a stratégiától indul egy projekt, program vagy portfólió. Minden program tervezése onnan kezdődik, hogy van egy meghatározott stratégiai irány vagy cél és ezt bontják le. Az, hogy melyik programba melyik projekt kerül és mi alapján az sok mindentől függ.  Fontos elsősorban látnunk azt, hogy egy programban szinte minden projektnek van valamilyen összefüggése egymással és sokszor az egyik projekt kihat a másikra egy programon belül.

Viszont egy valami nagyon lényeges és meghatározó a projektek tervezése és priorizálása során, minden projektnek egyszerre kell véget érnie egy programban, hiszen a célt ugyanabban az időpontban kell teljesíteni.

A projektek csoportosítását ezenkívül meghatározhatják még a dolgozók kompetenciái is.


A három menedzsmentnél a kockázati tényező az, ami a legmeghatározóbb különbség. A bizonytalansági faktor a projektvezetői szinten a legalacsonyabb. Ebben a pozícióban egyértelműbbek a válaszok, hiszen sokkal előrébb látható a következő lépés. Egy projektvezető az adott projekt teljes ütemtervét jól átlátja. Ebben a pozícióban még sok adminisztratív feladat is hárul a vezetőre.

Ezzel szemben programmenedzsment szinten hiába rendelkezhetünk egy high level térképpel az irány ettől függetlenül nagyon sokszor változhat. Ez egyébként teljesen természetes, hiszen sok olyan tényező van, ami időközben merül fel. De, akár változhat a szervezeti vagy a piaci környezet is ezzel átstrukturálva a teljes programot. Elengedhetetlen készség, hogy ezeket a változásokat megfelelően és jól tudja kezelni egy programvezető.

A portfóliómenedzsernek pedig az összképet kell átlátnia. Folyamatosan monitoroznia kell, hogy az adott projektek megfelelően haladnak-e. Ha esetleg nehéz felállítani egy területen belül a prioritásokat abban segítséget kell nyújtania. Tehát itt inkább stakeholdermenedzsment van a projektmenedzsmenttel szemben és merőben más feladatokat kell ellenőrizni, mint például egy programmenedzsernek.

További érdekesség, hogy például a MOL Groupon belül úgy oldották meg a területek közötti kommunikációt, hogy egy nagy központi rendszert használ mindenki. Ebből az adatbázisból minden olyan adat kinyerhető, amire a különböző területeknek szüksége lehet.


Rengeteg projekt van, amiket nem egyszerű priorizálni. Általában az alábbi tényezők alapján szoktak előrébb sorolni egy projektet:

–          komplexitásában egyszerűbb

–          nagyobb hasznot hoz

–          nem szükséges bevonni külső munkaerőt, vagy felvenni hozzá új munkaerőt

–          alacsony az üzemeltetési költsége

Természetesen ez a sorrend év közben folyamatosan változhat, és általában változik is. Így negyedévente néznek rá és ha szükséges újra priorizálják a projekteket.


A meghatározott üzleti stratégia az, ami alapján le kell bontaniuk a célokat a különböző területeknek. Van, ahol ez teljesen adott és definiálva van, de van olyan divízió, ahol saját maguknak szükséges egy teljes tervet alkotni, hogy elérjék az elvárt célt. Abban az esetben, ha ez nincs teljesen definiálva előre hetekig tartó közös gondolkodás szükséges, ahhoz, hogy kialakítsák a lépéseket. A MOL groupnál minden házon belüli IT roadmapnek szükséges támogatnia az üzleti igényeket. Persze ezek is változhatnak időközben, hiszen hosszú időtávra vonatkoznak.


Maradj és tanulj velünk a PMO Klub Podcast jelen és jövőbeni adásaiban egyaránt!

További hasznos szakmai tartalmakért kövesd be a podcastünket, illetve látogass el weboldalunkra: https://profexec.com/

Az IT térhódítása a vállalati projektportfólióban – Gondolovics Miklóssal, a Richter Gedeon IT Projekt Irodájának vezetőjével beszélgettünk

Valószínűleg senkit nem ér váratlanul, hogy jelenleg az IT szektor az egyik legdinamikusabban fejlődő terület a vállalati projektportfólióban. Napjainkban egyre fontosabb, és több helyen válik jelentőssé az információ technológia. A vállalatok mostanra jobban függnek az informatikai rendszerektől és digitális eszközöktől, mint pár évvel ezelőtt. Alábbi cikkünkben rövid kitekintés olvasható arról, hogyan szerepelhet az IT szektor egy nagy multinacionális, nemzetközi vállalat életében. Ha kíváncsi vagy arra, mi történt ezen a területen az elmúlt években, aktuálisan hogyan tud együtt dolgozni más vállalaton belüli szektorokkal az IT, vagy, hogy mi az elképzelése a szakértőknek a jövőt illetően, mindenképpen érdemes végig olvasnod ezt a bejegyzést vagy hallgasd meg a PMO Klub podcast legújabb részét, melyben Sándor Zoltán, a Profexec Services ügyvezetője Gondolovics Miklóst, a Richter Gedeon IT Projekt Irodájának vezetőjét kérdezi ezzel a témával kapcsolatban.


Az elmúlt 6-7 évben fokozatosan nőtt a szerepe az IT-nak a vállalatok és a projektek életében. A fejlődés 2022-ben és 2023-ban volt a legdinamikusabb és mostanra már szinte megkerülhetetlen ez a terület. A Richternél jelenleg a beruházási programban, az épületgépészetben és -technikában van leginkább szükség szoftveres megoldásokra.

A nemzetközi gyógyszercégnél 5 éve még szigetszerű működés volt, de a fejlődés során átstrukturálták ezt a rendszert is.


A Richter Gedeon IT Projekt Irodájánál az a bevált gyakorlat, hogy ők mint egy szolgáltató fél jelennek meg a cég hálózatában, tehát mindig a Richter felől érkezik a kezdeményezés és úgy csatornázódik be az IT-nak. Az, hogy ki lesz a fő drivere az adott projektnek, sok mindentől függ. Az előkészítésnél általában a vállalat, a megvalósításnál pedig már az IT veszi át a driver szerepét.

További érdekesség, hogy nyolc éves vállalati stratégiában gondolkoznak, ami négypilléres. Ez a stratégia olyan szinten van hatással az IT-ra, hogy a rendszerükbe rangsorolva érkeznek be a feladatok, amik ezekhez a pillérekhez vannak kapcsolva és ennek megfelelően priorizálnak ők is. Ez a rangsor nagyon ritkán változik. Inkább a portfólió összetétele alakulhat át, például eshetnek ki és akár kerülhetnek is be projektek, olyanok is, amikről az év tervezés során nem volt szó. Ilyenkor mindig egy csere megoldás lép életbe, hiszen figyelembe kell venni a jelenlegi kapacitásokat.


Az IT projektmenedzsment szerepe is változott az elmúlt években. Négy évvel ezelőtt a gyógyszercégnél még duális működésben dolgoztak, mostanra inkább az üzleti oldalon tevékenykednek az IT pm-ek, mivel ott általában nincs projektmenedzsment. Ez a változás természetesen azzal is együtt járt, hogy alkalmazkodniuk kellett a pm-eknek az új terület sajátosságaihoz annak érdekében, hogy az üzleti oldalon is elfogadják a tudásukat, szakértelmüket. Az viszont, hogy milyen kvalitás szükséges ehhez a feladatkörhöz nem változott. Ezek továbbra is a megfelelő soft skillek, jó kommunikációs képesség, magas szintű angol tudás és a kulturális különbségek rugalmas kezelése.

Cégenként eltérő, hogy egy menedzsert mikor vonnak be a projektbe. A Richternél már a tender szakasz elejétől ráteszik a pm-et, így azt ő vezényli le, sőt még az ajánlatok kiértékelésében is jelen van.  Ez számos előnnyel jár. Amint elindul a projekt, a menedzser pontosan tudja kivel fog dolgozni és milyen büdzséje lesz, így a kockázatmenedzsmentje jobban ki van dolgozva egy projektnek, mintha később lenne bevonva a pm.

Végül fontos arra is kitérni, mi különbözteti meg általában az IT projektmenedzsert a nem IT projektmenedzsertől. Hasznos, ha ért a hálózathoz, rendszerfejlesztéshez, de nem ezek a fő szempontok. A legfontosabb, hogy megértse a szervezeti működést és ebbe bele tudjon illeszkedni. Egy jó IT projektmenedzser nem vaskalapos, flexibilis és gyorsan alkalmazkodik a különböző helyzetekhez, illetve kitartó, hiszen legalább egy év, amíg egy frissen betanuló pm el tud kezdeni egy projektet. Nagyon sokrétű és komplex munkakör, de ha egyszer megérti egy menedzser a folyamatokat, sikeres IT projektmenedzser lesz.


A projektek során nem az IT terület erőforrása a szűk keresztmetszet, mivel ezt az évek során már sikerült megfelelően beskálázni. Az első lépés inkább az, hogy a projekt elején megpróbálják megbecsülni, hogy mi az az erőforrás mennyiség, amire az üzleti területről szükség van. Ehhez a szponzorok jóváhagyása szükséges. A projektmenedzser feladata, hogy az erőforrást kontrolálja. Ha bármi probléma merülne fel, elindul egy eszkalációs folyamat, illetve tolódik a projekt határideje.

Az erőforrás menedzsmentben is pozitív változásokat tapasztalt a Richter IT Projekt Irodájának vezetője, hiszen kevesebb projektet indítottak az elmúlt években, ezzel kikerülve a felmerülő kapacitás problémákat.

Az IT projekteknél általában egy magas szintű sponsorship van. Egy projekten általában több szponzor is van különböző területekről és nagyrészt ezek stratégiájának megfelelően indulnak. A sztenderd leginkább az, ha IT és üzleti szponzor is megtalálható a projekten, de akadnak ennél komplexebb összetételek is, így nagyon fontos, hogy milyen a felek közötti kommunikáció.


A következő években az IT szektor szerepének növekedése valószínűleg nem fog lassulni, sőt, a tapasztalatok alapján ugyanebben a tempóban fog tovább növekedni. A legtöbb vállalatnál egyértelmű 2024-es cél az AI és a robotizált működés bevezetése és használata. A Richternél már vizsgálják, hogy milyen területeken és hogyan lehetne ezeket az új technológiákat hasznosítani, sőt egyes folyamatok már most automatizálva lettek a rendszereikben.

Mesterséges intelligencia a projektmenedzsmentben – Gyakorlati példák egy szakembertől

Valószínűleg mindenki egyetért azzal az állítással, hogy napjainkban a legnagyobb hype a mesterséges intelligencia körül van. Nem csak a munkában, hanem mindennapjaink során is egyre nagyobb teret nyer. Természetesen az AI már a projektmenedzsment területén is hasznosítható, azonban a bizalom az új technológia iránt még nem olyan erős. A PMO podcast legújabb részében Sándor Zoltán Profexec Services ügyvezetője Billal Ben-Redouane-el beszélget, aki kiterjedt tapasztalattal rendelkezik a globális IT üzleti műveletek és infrastruktúrák terén, és mélyreható szakértelemmel bír az elemzés, tervezés és a kezdeményezések végrehajtásában komplex környezetben.

Billal rengeteg gyakorlati tanácsot említ az adás során, amit a következő bejegyzésben most részletesen kifejtünk.


Az első és talán legfontosabb kérdés, hogy valóban segíti-e a munkát a mesterséges intelligencia. Aki belevetette már magát a témába az biztosan rengeteg eszközzel, szoftverrel vagy épp chatbottal találkozott. Ezekből már több 100 is elérhető így tényleg könnyű elveszni. Azonban az, aki megtalálja azt a 2-3 eszközt, ami valóban hasznos, az akár a munkája 30%-át is automatizálni tudja az AI-al.

De térjünk is a lényegre, vizsgáljuk meg, hogyan segítenek ezek a szoftverek a projektmenedzsment területén.

Az eddigi tapasztalatok alapján nagyon kevés az a terület, aminél nem hasznosítható, viszont fontos kiemelni, hogy úgy kell rá gondolni, mint egy eszközre, tehát az adott problémát nem oldja meg, döntést nem hoz. Inkább, mint egy asszisztens van jelen a feladatok során. Leveheti a vállunkról a dokumentum kitöltés, meeting minutes megírás, automatizált email kitöltés vagy a prezentációk készítésének terhét. Napjainkban, akár már nagyobb cégek is hasznosítani tudnak egy-egy AI szoftvert. Ilyen például a Collaborations, ez együttműködési toolokat foglal magába. Lényege, hogy egy nagy nyelvi modellt ötvözünk a különböző táblázat vagy prezentáció készítő szoftverekkel. Egy ilyen tool segítségével ki tudjuk szűrni egy 30-40 oldalas prezentációból a számunkra lényeges adatokat. Tegyük fel keresünk valamit egy nagyobb dokumentumban. Ez az eszköz gyorsan megtalálja a keresett részeket, kiemeli nekünk azokat, sőt, egy új prezentációt is képes készíteni belőle.

Összességében egyelőre az mondható el, hogy az AI eszközök jól használhatóak a fókuszálásra és az adatelemzésre a projektmenedzsment területén.

Ezen a ponton jogosan merülhet fel mindenkiben a kérdés, hogy vajon elveheti-e munkánkat a mesterséges intelligencia. Azok, akik dolgoztak már vele tapasztalhatták, hogy mesterséges ugyan, de intelligensnek még korántsem mondható. Tehát az emberi oldalt továbbra sem tudják pótolni a folyamatokban. Azt viszont ki kell hangsúlyozni, hogy az a projektmenedzser, aki nem veszi fel a lépést és tanulja meg ezeket az eszközöket használni, erősen hátrányba kerülhet a munkaerőpiacon.


Ahogy előzetesen említettük, már több száz szoftver áll rendelkezésre, így nehéz kiragadni egyet is. A PMI ezért is fejlesztett ki egy új csevegő robotot, ami kifejezetten a projektmenedzsment területén segít. Legkönnyebben úgy tudjuk leírni, hogy ez egy olyan ChatGPT, ami betanulta a PMI teljes tudástárát. A PMI Infinity historikus adatokat, jogvédett dokumentációkat is ismer, sőt a projektmenedzsment történelmével is tisztában van, tehát specifikus válaszokat képes adni. PMI tagként ez a szoftver teljesen ingyenesen elérhető.

A PMI Infinity használata előtt mindenképpen ajánljuk a szervezet promptolással kapcsolatos útmutatóját, mely részletesen leírja, hogy egy projektmenedzsernek milyen utasításokat, kérdéseket szükséges adnia az adott szoftvernek, hogy a megfelelő válaszokat megkapja

Vállalati környezetben komoly kihívást jelent, hogy biztonságos és megbízható szoftvereket használjunk, olyanokat amelyek például biztosan nem szolgáltatják ki adatainkat egy harmadik félnek. Mostanra már minden komoly programnak van erre megoldása, ilyenek például a Microsoft rendszerek, melyek teljesen zártak. Ha mégis kételkedünk, mindig alaposan utána kell nézni az adott eszköznek, és érdemes folyamatosan ellenőrizni az újításokat is, hiszen ezeket a szoftvereket folymatosan fejlesztik.


Az eddigi tapasztalatok alapján az AI használata természetesen fog szép lassan a munkánk mindennapos részévé válni. A projektmenedzsment területén már napjainkban is dinamikusan egyre aktívabb és erőteljesebb szerepet kap és leginkább szoftverek formájában terjed. A későbbiekben valószínűleg repetitív feladatokat vesz majd át, ez pedig azért jó hír, mert a projektmenedzsereknek lehetőségük lesz arra figyelni, amire most kevés idő jut, ez pedig a kommunikáció. Az AI eszközök használatával csökkenhet az adminisztrációra szánt idő, így a PM többet foglalkozhat a csapattal és a vidámabb légkör megteremtésével.


És most jöjjön a három legfontosabb pont, amivel megtehetjük az első lépéseket:

  1. Promptolás: szerencsére ezzel kapcsolatosan már rengeteg hasznos kurzus elérhető. Kezdjük ezzel!
  2. Megfelelő szoftver: válasszuk ki azt a két-három programot, amit alaposan megtanulunk és használunk a későbbiekben.
  3. Legyünk nyitottak: bár egyszerűen hangzik, de ez is rettentően fontos. Azontúl, hogy megtanulod használni szükség van még egy külső félre, aki tanácsot ad. Tehát nem operatív tevékenységet végez, hanem segít például további fejlődésben, mondjuk oktatásokon keresztül.


A fent említett kurzusok legfőképp arról szólnak, hogy hogyan tegyünk fel jó kérdéseket, és hogy mik a kevésbé megfelelő kérdések. Csak pár tipp, ami még hasznos lehet a megfelelő prompt megfogalmazásához:

  • Ösztönözzük a modellt visszakérdezésre
  • Egy kérdés nem kérdés
  • Mindig részletezzünk, amennyire csak lehetséges
  • Használjunk példákat
  • Legyünk nagyon türelmesek
  • Akár ellenőriztethetünk is a folyamat legvégén
  • Használjunk egy nagyon konkrét perszónát, azaz nézőpontot
  • Írjunk úgy neki, mintha egy emberrel beszélgetnénk

Ha valaki jobban elmélyedne a témában a PMI oldalán számos további útmutatót, kurzust találhatunk, melyek teljesen ingyenesek.

A PMO rendszer érettségének felmérése – Így csináld!

A PMO Klub Podcast legújabb adásában Sándor Zoltán a Profexec Services ügyvezetője, a műsor házigazdája arról beszélgetett meghívott vendégével, hogy mennyire fontos minden cég számára, hogy tisztában legyen azzal, milyen szinten van a projekt kultúra a szervezetben. A kérdés már csak az, hogy vajon tisztában vannak-e ezzel, vagy tudják-e egyáltalán, hogy hogyan lehet ezt vizsgálni és az eredmények alapján fejleszteni.

Az aktuális epizód vendége Kovács Kálmán volt, aki már régóta a Profexec csapat tagja. Ő felel a vállalaton belül a PMO és Tanácsadási üzletágért. Kálmán pénzügy szakon diplomázott, majd közel 30  évig pénzügyi (banki és befektetési szolgáltatói) multinacionális környezetben dolgozott, 5 évet pedig a magyar KKV szférában töltött. Különböző szervezetek felsővezetői csapatának tagjaként 23 éves tapasztalatot szerzett pénzügyi és back office vezetésben, intézmények szervezés, szervezetfejlesztési területeinek irányításában, projekt és portfólió menedzsmentben.  Zoltán arról kérdezte Kálmánt, hogy hogyan lehet felmérni a vállalaton belüli PMO érettségét, és miért fontos ez.


Mindenképpen érdemes azt tisztázni elsőként, hogy mi is pontosan a PMO, és mi a szerepe egy cég életében. Ez egy olyan szervezeti egység, amely a projekt menedzsmentért és a fejlesztéséért felel, összesítve tehát a projektmenedzsment kultúráért egy szervezeten belül. Ez a stratégia megvalósításának egy kulcs eszköze. A megfelelő rendszer az, ha a stratégiát projektesítjük, ezeket portfólióba illesztjük. Ennek a felelőse a PMO, ami a keretrendszert biztosítja, és működteti a projekteket.

Természetesen lehetnek más keretrendszerek és más PMO-k. Alapvetően a projekt alapú gondolkodás az IT területen indult el, hiszen ott volt leginkább szükség arra, hogy strukturáltan jöjjenek az igények az üzleti oldalról. Innen nőtt ki magasabb szintre a PMO, hiszen van, hogy már átfogó vállalati szinten támogatja az egész rendszert ez a fajta működés. Alapvetően a nagy cégek használják ezt az eszköztárat, szervezeti egységet. Egy KKV-nál ez plusz befektetést igényel, amit általában nem szoktak alkalmazni, bár kifizetődő lenne.

A módszertan alapján háromfajta PMO-t különböztetünk meg. A klasszikus, supportive pmo, aki szabályokat terjeszt és ír, mentorálja a projektmenedzsereket. A kontrolling már eggyel magasabb fejlettségi szinten van, itt már van jogköre és hatásköre arra, hogy érvényesítse a projektvezető kollégákat. A harmadik szint pedig aki már emberi és pénzügyi erőforrásokat is allokálhat.


Kálmán sokáig dolgozott tanácsadói munkakörben, és rájött, hogy nincs egy megfelelő, objektív eszköz, amivel össze tudják hasonlítani a PMO rendszereket.  A PMO érettségének vizsgálata során három dimenziót kell vizsgálni. Ezek név szerint a stratégiai, az operatív és a taktikai szintű szolgáltatások. Amit tudni érdemes ezekről a dimenziókról:

  • Stratégiai: azoknak a csoportja, akik a top menedzsmentből állnak és a stratégia végrehajtásért felelnek, illetve a monitoringban is részt vesznek. Ez egyébként legtöbbször a portfolió menedzsmentet takarja
  • Taktikai: egyes szerepköröknek szolgáltat, ilyen például egy üzleti elemző, ez lehet olyan szolgáltatás, mint például különböző képzések. Ezekből tudnak általában fejlődni, ezeket dolgozzák fel a projektvezetők is
  • Operatív: kimondottan a projektmenedzserek felé irányul, ezek már inkább konkrétumok

Fontos kérdés persze, hogy az egész piacról mi mondható el. Mivel Kálmán ezzel a módszerrel már több, mint húsz céget vizsgált, így van már egy kialakult képük a piacról, hogy hol helyezkedik el például az ágazathoz képest egy adott PMO. A benchmark mellett egy hőtérképet is adnak a vizsgált vállalatnak, ami szintén nagyon hasznos, hiszen nem csak azt mutatja, hogy milyen fejlettségi szinten állnak aktuálisan, hanem azt is megtudhatják, hogy pontosan mik a fejlesztendő területek. Ezekre a területekre pontos akciókat határoznak meg. A következő lépés pedig az, hogy később, egy-másfél év múlva újra ránéznek erre a térképre, arra, hogy hol tart éppen a vállalat, és megvizsgálják, hogy miben kell még változtatás, hogy a kívánt célt biztosan elérjék.

Maga a vizsgálat csupán kétszer 1, maximum másfél órás idő ráfordítást jelent a cég részéről, és online is tartható. Az első alkalommal egy 30 kérdéses kérdőívet kell kitölteni. A kitöltés után Kálmánék meghatározzák az úgynevezett gap-eket, később pedig egy következő megbeszélésen megvitatják a fejlesztendőket és az akciókat. Ezt mindenképpen érdemes az adott cégnek projektként kezelnie.


Kálmán azt nyilatkozta, hogy tapasztalatai alapján sehol sem könnyű projektmenedzsment kultúrát felépíteni és fejleszteni. Fontos azonban elmondani, hogy nemzetközi viszonylatban a hazai PMO rendszerek abszolút fejlettnek bizonyultak.

A banchmark és gap elemzés arra is jó, hogy lássuk azt, hogy vannak nálunk fejlettebb szervezetek, ami egyébként nem kifejezetten probléma, hiszen minden szervezet az egyedi fejlesztéseire koncentrál. A legáltalánosabb probléma például az, hogy a projektmenedzsereknek nincs megfelelő felhatalmazási köre ahhoz, hogy végre tudják hajtani a projekteket. Az ilyen és ehhez hasonló problémákat tárja fel a már említett kérdéssor, amiben vizsgálják a felhatalmazásokon kívül azt is, hogy ki vesz részt a pénzügyi tervezésben, hogyan történik az erőforrás menedzsment, de kitérnek benne a kompetenciákra, képzésekre, mentorálásra, a projektvezetők támogatására, és a szabályozási rendszerekre is.

Legnagyobb kihívása és megakasztója a fejlődésnek általában az, ha a top menedzsment nem ad elég teret, így projektmenedzserként érdemes elsőként a vezetőséget megnyerni, utána lehet csak tovább menni, akár a többi részleghez.

Általánosságban elmondható, hogy nagy vállalatoknál végzik ezeket a felméréseket, ezen belül is leginkább az IT részlegen. A vizsgálat igény szerint továbbfejleszthető, hiszen a felmérés jelenleg leginkább a PMO projektmenedzsment és portfolió menedzsmentet vizsgálja, de lehet eggyel lejjebbi szintre is menni, ahol részletesebben vizsgálják a projektmenedzsmentet, ilyen például az emberi erőforrás menedzsment, aminek fejlesztésére és elemzésére is egyre nagyobb az igény.

All rights reserved! © 2024 Profexec Kft. |   Privacy Policy
All rights reserved! © 2024 Profexec Kft.
Privacy Policy