Valamin változtatni kell
Általában ezzel a jelmondattal indulnak a transzformációs, azaz jelentősebb változást hozó projektek. Előzményük többnyire egy hirtelen jött lehetőség (üzleti potenciál, külső nyomás, vagy egy új technológia megjelenése), mely az Eisenhower-mátrix sürgős-fontos szegletében foglal helyet. Céljuk pedig, hogy növeljék a szervezet teljesítményét, és új képességeket, értéket hozzanak létre, amely meglátszik a szervezet eredményességében.
Ezek a változások rendszerint a felsővezetés kezdeményezésére indulnak, és bár a sürgős és fontos fogalmak gyakran megjelennek az ilyen projektek kapcsán, a túlzott sietség hátrányos is lehet. Például egy új, még kiforratlan és drága techológia esetében is célszerű megvárni, amíg könnyebben megfizethetővé válik. Továbbá pedig az is lényeges, hogy a vállalat lehetőségként élje meg a változást, belső motiváció hajtsa a külső körülmények helyett.
Kockázatok és kihívások
Mint minden változás, a transzformációs projektek is számos kockázatot és kihívást hordoznak magukban, ezért erre a 3 területre kiemelt figyelmet kell fordítani már az elindulás során!
A prioritások tisztázása
Az egyik fő kihívás, amellyel a vállalatoknak szembe kell nézniük az ilyen jellegű projektek során, az a prioritások megfelelő meghatározása és ezek egyértelmű kommunikációja a munkavállalók felé. A projekt gyakran az általános tevékenységek mellett fut, és ennek eredményeként a vállalatok nehézségekkel szembesülnek az erőforrások megfelelő elosztásával. A megfelelő prioritások meghatározása segíthet abban, hogy az átalakítási projektek ne zavarják a vállalat mindennapi működését, és biztosítják, hogy az erőforrásokat a legfontosabb feladatokra fordítsák.
A változásmenedzsment támogatása
Mindenki fél a változástól, főleg ha nagyobb mértékű. A szervezet tagjai félhetnek a pozíciójuk, munkájuk elvesztésétől vagy attól, hogy a feladatkörük jelentősen megváltozik. Az ilyen félelmek jelentősen hátráltatják a projetket, ezért a változásmenedzsment elengedhetetlen a siker érdekében. A megfelelő kommunikáció és a részvétel lehetősége csökkenti az érintett munkavállalók félelmeit.
Komplexitás
A harmadik kihívást a projekt komplexitása jelenti. Az átalakítási projektek számos szakmai szempontot, szervezetet és résztvevőt érinthetnek. Ez a szakmai komplexitás problémákat okozhat a projektek kezelésében, különösen, ha a vállalat nem rendelkezik megfelelő erőforrásokkal és szakértelemmel.
A sikeres transzformációs projekt titka
A kommunikációban rejlik. A projekt kezdetén vagy akár az indulás előtt a menedzsmentnek alaposan meg kell tervezze a kommunikációs stratégiát. Célszerű már a nulladik lépéstől bevonni egy változásmenedzsert, aki időben elkezdni felkészíteni a kollégákat a transzformációra, és menet közben is támogatja őket.
Kulcsfontosságú tényező, hogy az üzeneteket megfelelően és a megfelelő időben kommunikáljuk. Az üzeneteknek világosnak kell lenniük, és át kell adniuk a projekt céljait, előnyeit és az új munkafolyamatokat. A kommunikációs tervet minden csoportra és kollégára személyre szabva kell kidolgozni, figyelembe véve a különböző háttérrel, szakmai tudással és elképzelésekkel rendelkező dolgozókat. A kommunikáció nem csak az első mérföldkőnél, hanem az egész projekt során fontos. Az üzeneteknek világosnak kell lenniük, és lényeges, hogy valóban elérjék az embereket.
A változásmenedzsment másik kulcsfontosságú része a projektek menedzselésének. A változások könnyen aggodalmakat keltenek a dolgozókban a jövőjük miatt, így a projekt menedzsmentjének biztosítania kell a munka folytonosságát és stabilitását. Az új munkafolyamatok és rendszerek bevezetése során fontos, hogy világosak legyenek az elvárások a dolgozók számára, és hogy pontosan tisztázzuk, hogy milyen változásokat hoz a projekt az egyes kollégák életébe.
A változásmenedzsment során szükséges olyan folyamatokat kidolgozni, amelyek biztosítják a dolgozók bevonását, és segítenek az átállásban. Fontos, hogy a projekt menedzsmentje figyeljen az egyéni szükségletekre, és támogassák a dolgozókat a változásokkal kapcsolatban.
Transzformációs szereplők
A transformációs projektek sikere és hatékonysága számos tényezőtől függ, köztük a projektben résztvevő emberek szerepkörétől és feladataitól. Az ilyen jellegű projektek szereplői és szerepkörei változóak lehetnek a projektek jellegétől, az érintett szervezet méretétől és szervezet kultúrájától függően. Azonban általánosságban elmondható, hogy a projekt sikere érdekében a szereplőknek egymással összehangoltan kell dolgozniuk.
Az első és legfontosabb szereplő az ügyfél, aki a transzformációs projekt kezdeményezője és annak céljait is ő határozza meg. Az ügyfél általában a csúcsvezetés része, és elvárja, hogy a projekt sikeres legyen és hozzájáruljon a szervezet céljaihoz.
Szintén kulcsszereplő a projekt szponzora, aki a projektet támogató személy vagy csoport. A szponzor felelős azért, hogy a projektet a szervezet szükségleteihez igazítsa, és biztosítsa a szükséges erőforrásokat a projekt sikeres befejezéséhez. A szponzornak kiemelkedő fontossága van a projekt kezdeti szakaszában, amikor a célkitűzéseket és elvárt eredményeket határozzák meg.
A projektcsapat az a csoport, amely a projektet megvalósítja. A projektmenedzser vezeti a csapatot, felügyeli a projektet és koordinálja a tevékenységeket. A projektmenedzser feladatai közé tartozik a projektterv összeállítása, a határidők betartása és a csapat munkájának felügyelete. A projektcsapat tagjai általában különböző szakértelemmel rendelkező szakemberek, akik szükségesek a projekt megvalósításához, például a fejlesztők, a tervezők, az elemzők és az adatelemzők.
A kommunikációs csapat is központi résztvevő a transzformációs projektben, akik felelősek a kommunikációs stratégia kidolgozásáért és végrehajtásáért, valamint az érintett felek tájékoztatásáért és kapcsolattartásáért. A kommunikációs csapat szerepe, hogy biztosítsa a projekt sikeres befejezéséhez szükséges támogatást és elkötelezettséget, valamint a kommunikáció hatékonyságát az egész szervezetben.
Az alkalmazottak is nélkülözhetetlen szereplők a transzformációs projektben, akiknek szerepe a projekt sikeréhez való hozzájárulásban rejlik. Az alkalmazottaknak meg kell érteniük a projekt céljait és eredményeit, és hajlandónak kell lenniük a változásra és az új munkamódszerekre való áttérésre. Az alkalmazottak részvétele és elkötelezettsége kritikus fontosságú a projekt sikeréhez.
Az influenszerek szerepe is kardinális a transzformációs projektben, akik a szervezeti hierarchia különböző szintjein találhatók, és nagy befolyással bírnak a kollégáikra. Az influenszerek segíthetnek az alkalmazottak meggyőzésében a projekt fontosságáról és előnyeiről, valamint segíthetnek az új munkamódszerek gördülékeny bevezetésében.
A transzformációs projekt struktúrája
Első lépésként tisztázni kell a transzformációs projekt megvalósítása mellett álló okokat, a döntéshozóknak pedig el kell fogadniuk ezeket.
Második lépésben meg kell érteni a projektet, tisztázni kell, hogy honnan hova szeretne eljutni a vállalat.
A harmadik lépés ennek az útnak a lebontásából áll, az üzleti igényeket tartalmazó egyes lépések meghatározásából, melyekből kiindulhatnak az egyes projektek.
A negyedik lépés a projekt kivitelezése, a cég által használt módszertanok alapján.
Ötödik és egyben utolsó lépésként pedig a visszamérést kell kiviteleznünk, azaz a projekt eredményeinek összegzését mind a tangibilis, mind pedig az intangibilis mutatók segítségével.
Az alábbi platformokon érhető el az adás:
Spotify:
Apple Podcast: Kattints ide!
Google Podcast: Kattints ide!
Miért nélkülözhetetlen a projektportfólió menedzsment a sikeres cégek életében?Az üzleti hozzáadott értékkel rendelkező projektportfolió menedzsment (PPM) fontosságát egyre több vállalat ismeri fel, ami miatt hazánkban is növekszik az alkalmazása, sőt, véleményünk szerint a PPM egyenesen nélkülözhetetlen a sikeres cégek életében. Ezt pedig PMO Klub Podcastunk legújabb adásával szeretnénk alátámasztani, ahol Molnár Dániellel, az MVM Group portfóliómenedzser tanácsadójával beszélgettünk a projektportfólió-menedzsment fontosságáról, működéséről, valamit az alkalmazási területeiről. A legfontosabb tanulságokat pedig most összefoglaljuk a számodra!
Nem elég a projekteket jól csinálni
Hanem jó projekteket is kell tudni csinálni. Ehhez pedig elengedhetetlen egy jó PPM rendszer és a PMO (project management office) működése egy társaságon belül. De milyen igényeket is elégítenek ki pontosan ezek a rendszerek?
- Egyre relevánsabb vezetői elvárás az, hogy meg kell teremteni a projektinformációk időben és elvárt minőségben való elérését egy helyen.
- Össze kell hangolni a projektek és programok megvalósítását.
- A valótlan és pontatlan információkat ki kell tudni szűrni például egy döntéselőkészítő anyagból.
- Azonnali beavatkozási lehetőséget kell biztosítani a menedzsment számára.
- Ki kell tudni szűrni a stratégiával szembemenő gátló projekteket.
Ezekre az igényekre lehet megoldás a projektportfólió menedzsment, ami a projektek magas szintű koordinációját végzi, és végigkíséri a projekteket a tervezéstől a visszamérésig is akár. A PPM rendszer tehát biztosítja a megalapozott vezetői döntéshozatalt, ami által a fejlesztési források hatékony allokálása és a felhasználása válik lehetővé a szervezetben.
Dani erdőhasonlatával élve: ha a projekt a fa, akkor a portfólió az erdő és a PPM az erdőgazdálkodás, aki lelkiismeretesen vigyáz az erdőre.
És hogy milyen viszonyban áll egymással a PMO és a PPM? Általában a PMO-nak része a PPM. A PMO pedig a projektportfólió menedzsmenten túl foglalkozhat még projektmenedzsmenttel, erőforrásmenedzsmenttel és még sok más egyéb szakiránnyal.
Vajon a te cégednek már szüksége van rá?
Ha szeretnél (vagy ha a menedzsmentből bárki szeretne) jobban rálátni a beruházási költésekre, a projektekre, akkor már érdemes egy kijelölt személyt vagy akár egy szervezetet megbízni a PMO működésre bírására. Néhány tíz projekttől is indokolt lehet a PPM rendszer bevezetése egy szervezetben, de 50-100-as nagyságrend mellett már biztosan szükséges lehet.
Nálatok is rendszerint a leghangosabb projekt nyeri erőforrásokat?
A PMO ebben az esetben is a segítségetekre lesz a következő módokon:
- Elsősorban azáltal, hogy kontrollpontokat tud beiktatni a projekt életciklusába, amelyek egyrészt transzparenciát hoznak a projektek kezelésében, másrészt pedig nem hagyják, hogy a leghangosabb projektgazda nyerje el a forrásokat.
- A fejlesztési tevékenységek kezelésére alkalmazhatunk egy egységes fogalmi rendszert, kifejezésrendszert a szervezetben.
- Segítség lehet, ha minden projekttevékenység esetén egységes tervezési és beszámolási elveket, elvárásokat, formanyomtatványokat alkalmazunk és előírjuk annak a használatát a felhasználóknak.
- Emellett pedig az is fontos, hogy a portfólió kezelését és a projektforrások központi koordinálását azt maga a PMO magához vonja, mint funkció.
- Továbbá azt is megtehetjük, hogy a projektforrások felhasználásának kontrollját egy önálló felsővezetői testületnek szervezzük ki, aminek részese a leghangosabb projektgazda is vagy akár a leghalkabb. A lényeg, hogy több, a projektről független vezető vegyen részt ezen, hogy transzparens döntés tudjon meghozása kerülni.
- A projektek és programok kezelését és a folyamatok leképezését egységes informatikai rendszerben érdemes végezni, ez is elősegíti, hogy a projekteket egységes módszertan mentén tudjuk kezelni.
- A projektforrások felhasználására pedig többszintű engedélyezési keretrendszert érdemes kialakítani, akár egy többkapus forrásallokációs rendszert is.
Excel kizárva
Bár sokszor hallhatjuk, hogy ma már a világot az Excel tartja el, ha mint a portfóliómenedzsment eszközére tekintünk rá, akkor be kell látnunk, hogy több tíz százas projektportfólió esetén már nem rúg labdába. De vajon akkor milyen szintű eszköz kell a jó portfóliómenedzsmenthez?
Daniék pont az interjú napján élesítették az új profi PPM IT alkalmazásukat, az újítást pedig alapos kutatómunka előzte meg, melynek során azt figyelték meg, hogy bár jó lehetőségek vannak az egyedi fejlesztések terén is, az igazán jó megoldások a dobozos termékek terén találhatók, ezért aki PPM bevezetés előtt áll vagy a meglévő rendszer cseréjén gondolkodik, neki érdemes a dobozos termék piacán is szétnézni. Nagyjából egy három-négy hónapos folyamat során a saját szervezeti igényeinkre szabhatunk egy ilyen rendszert, és bele is vághatunk az ezt követő bevezetésbe és az oktatásba.
Fontos szempont, hogy elfogadja a szervezet riporting és mérés kapcsán is az új rendszert. Valamint az is lényeges ezeknél az IT alkalmazásoknál, hogy az üzleti alkalmazásgazda az maga a PM legyen, és vállalati szinten írjuk elő ennek az egységes kötelező kezelését, így biztosítható, hogy transzparens módon tudjuk kezelni a portfóliónkat.
Bár minden változás nehézségekkel járhat, hosszú távon mindenképp megéri egy profi PPM IT alkalmazás bevezetése, hiszen segítségével remekül lehet mérni az előrehaladást is, illetve, hogy milyen költségvetési eltérések vannak a projektekben. Így pedig sokkal könnyebben kiszűrhetők az esetleges csúszások.
A jól működő PMO rendszerek szereplői
Fontos, hogy legyenek egyértelműen definiált szereplői a PMO rendszernek. Ilyen például a projektvezető, az igénygazda, az üzleti igénygazda, a projektszponzor, ők mind kihagyhatatlan szereplői egy jól működő PMO rendszernek.
Az is elengedhetetlen, hogy a központi PMO-n is meglegyenek a dedikált funkciók, például a portfóliókoordinátorok, akik tartják a kapcsolatot az igénygazdákkal vagy a projektvezetőkkel, és begyűjtik tőlük az információt. Ilyenek még a projektelemzők, akik vizsgálják a portfóliót, elemzéseket készítenek, adatinkonzisztenciákat szűrnek ki, és nem mellesleg szép riportokat csinálnak a menedzsment részére.
Említhetnék még nagyon sok szerepkört, az IT támogatásért felelős PMO alkalmazásgazdát, vagy ha a PMO-n van a projektek előkészítése is, irányítása is, akkor a business analyst-eket, projekt kontrollereket. Mindenkinek megvan a fontos szerepe a jól működő PMO életében. További résztvevők például a projektszponzorok vagy a felsővezetői fórum résztvevők. Ha valaki próbál erőforrás menedzsmentet működtetni, akkor az erőforrás gazdák, erőforrás menedzserek, külön ütemtervezők, költségbecslők, illetve a projektbeszerzők azok, akik segítik még a projekteknek az előrehaladását.
Adj neki időt!
Az, hogy mennyire támogatja az adott szervezet a projektkultúrát leginkább a PMO-tól függ, az ő feladata elérni, hogy az adott szervezet kultúrája segítse a portfóliómenedzsment működését. A szabályokat, definíciókat könnyű megalkotni és hatályba helyeztetni, azonban, hogy ezeket be is fogadja a szervezet, arra időt kell hagyni neki.
Ebben a folyamatban folyamatosan támogatni kell a szervezetet, például különféle fórumok szervezésével, ahol bemutatjuk a folyamatunkat, a saját szervezetünk működését, és konkrét példákat hozunk azoknak a szereplőknek, akik részt vesznek ebben, amiken keresztül jobban megértik a saját működésünket és azt, hogy ők hol helyezkednek el a projektmenedzsment egészében.
Daniéknak például két-három év alatt sikerült bevezetniük és meghonosítaniuk az ilyenfajta szervezeti működést, és azóta is folyamatosan fejlesztik projektkultúrát:
„Fontos a felsővezetői támogatás, de nekünk is kell tenni azért, hogy a szervezetben elfogadjanak minket, és minél nélkülözhetetlenebb feladatokat végzünk, úgy tudunk beintegrálódni egyre jobban a szervezet életébe.”
Hasznosnak találtad a fenti információkat, és szeretnél még jobban beleásni magad a projektportfolió menedzsment világába? Akkor hallgasd meg a teljes beszélgetés a PMO Klub Podcast legújabb adásában, ahol Dani többek között még azt is elárulja, hogy hogyan kontrollálják az évente futó 1100 projektjüket, milyen szempontok szerint rangsorolják őket, illetve számára mi jelentette a legnagyobb kihívást a portfólió menedzsment szervezet összeállítása, felépítése, illetve a működtetése során!
Az alábbi platformokon érhető el az adás:
Spotify:
Apple Podcast: Kattints ide!
Google Podcast: Kattints ide!
Értelem vagy érzelem?
Az egyik legnagyobb tévhit, hogy a siker kizárólag racionális tényezőkön múlik. Attól, hogy egy projekt számszakilag sikeres még egyáltalán nem biztos, hogy a csapattagok is annak érzik magukat.
Sokat beszélünk arról, hogy a különféle technikák hogyan növelik egy projekt eredményességét. A portfólió menedzsment [https://pmoklub.profexec.com/poscast/miert-nelkulozhetetlen-a-projektportfolio-menedzsment-a-sikeres-cegek-eleteben/], transzformációs projektek [https://pmoklub.profexec.com/poscast/a-sikeres-valtozas-titka-transzformacios-projektek-es-a-kulcsfontossagu-lepesek/] mellett azonban fontos egy méltánytalanul elhanyagolt témáról, az érzelmi intelligenciáról is szót ejteni. Az EQ ugyanis kulcsfontosságú tényező egy szervezet életében.
Mit jelent pontosan az EQ (érzelmi intelligencia)?
Érzelmileg stabil ember az, aki a legnagyobb problémák és nehézségek közepette is meg tudja tartani a lelki egyensúlyát. Nem inog meg, nem omlik össze. Ehhez nyújt eszköztárat az EQ modell, ami a pozitív pszichológiai irányzat egyik hozadéka.
Hogyan épül fel az EQ modell?
Elsősorban önmagunk megismerésére fókuszálunk. Az önreflexív létezés ugyanis az, amikor a saját gondolkodásmódunkat vizsgáljuk felül. (Hogyan élünk meg helyzeteket? Bízunk-e magunkban? Mennyire szeretjük saját magunkat?)
Az önszeretet az nem önzésről, hanem az önfelfogadásról szól. Arról, hogy rendben vagyok saját magammal, azzal aki vagyok. Ez az alapja az érzelmi intelligenciának és az empátiának is. Addig nem tudunk empatikusak lenni, amíg önmagunkkal nem vagyunk kibékülve.
Mit jelent valójában az empátia?
„Ha valaki szomorú, az nem empátia, hogy azt mondjuk neki, hogy ne legyél szomorú!”
Az empátia nem azt jelenti, hogy lemásolom az érzéseit a másik embernek, hanem az, hogy bele tudok helyezkedni az érzelmi állapotába. Úgy, hogy közben a saját kiegyensúlyozott állapotomból nem zökkenek ki. Nem leereszkedek a másik érzelmi mocsarába, hanem elfogadom és megértem a problémáját, majd segítek neki felemelkedni.
Az érzelmi önkontroll szerepe
Vannak szituációk, amikor ösztönösen cselekszünk. Ilyenkor olyan, mintha megnyomnának rajtunk egy gombot, azonnal robbanunk. Ezek az automatikus reakciók az alacsony EQ szinthez köthetők.
A magas érzelmi intelligencia fontos ismérve, hogy kézben tartjuk a cselekedeteinket. Tudatosan és érzelmi önkontrollt gyakorolva tevékenykedünk. Az ösztönös, zsigeri reakciókat vissza tudjuk fogni, miközben nem fojtjuk el az érzelmeinket sem. Ilyenkor is ki lehet fejezni a dühöt és a haragot, csak nem mindegy hogyan.
Minden pillanatban eldől, hogy a megoldás vagy a probléma része vagyok
Az emberek többségét rettentően idegesíti, ha nem kapja meg a kellő tiszteletet. Vagy ha egy munka során személyeskedően alulértékelik a teljesítményét. Magas EQ szinten ilyenkor is professzionálisak tudunk maradni.
Egy méltánytalan, személyeskedő teljesítményértékelésre az érzelmileg intelligens ember a következőképp reagál ahelyett, hogy felettesét egy melegebb éghajlatra száműzné:
„Uram, maradjunk a kölcsönös tisztelet jegyében. Tisztelem az Ön álláspontját. Kérem, hogy Ön is tegyen így. Ezen a platformon meg tudjuk beszélni, ha a munkámmal kapcsolatban kifogása van. Ha hibáztam azt ki fogom javítani, de ebben a stílusban nem tudunk kommunikálni.”
Az érzelmi intelligenciát támogató modellek és működésmódok
Múlton való rágódás helyett elemzés
Az emberi testben a legtöbb energiát felemésztő szervünk az agyunk. A múlton rágódás és a jövő miatt aggódás tipikus energiafaló és idegőrlő tevékenységek.
A múltbeli élmények, tapasztalatok feldolgozásának 2 konstruktív módja van:
ELEMZÉS
Megtörtént események elemzése abból a szempontból, hogy mit lehet belőle tanulni, mi az, amivel a jövőben egy negatív esemény elkerülhető.
ELŐREJELZÉS
Annak a vizsgálata, hogy a múltbeli tendenciák, dinamikák, összefüggések mit vetítenek elő a jövőre nézve. Ha van egy jó előrejelzés, akkor a korábbi tapasztalataink alapján fel tudunk készülni a jövőbeli problémákra is.
Személyiségtípusok elemzése
Már az ókori görögök is foglalkoztak a személyiségtípusok témájával. Ők 4 típust különböztettek meg, akik munkahelyi környezetben a következőképp jellemezhetők:
- A szangvinikus derűs természetű, nem ismer lehetetlent
- A kolerikus váratlan nehézség hatására dühbe gurul és minden áron megpróbálja megszüntetni az elé gördülő akadályt
- A melankolikus szomorúan tudomásul veszi a problémát és alaposan végiggondolja a terveit és lehetőségeit
- A flegmatikus a konfliktusokat minden áron elkerülve, hatalmas kitérőkkel hárítja el a problémát
A modernebb megközelítés Carl Gustav Jung nevéhez fűződik, aki személyiségdimenziók mentén vizsgálta azt, hogyan működnek az emberek magas stressz alatt és érzelmileg instabil helyzetben. Az ő módszere nem értékítéletet mond 1-1 típus felett, hanem sokkal inkább leíró jelleggel, egyszerre láttatja az emberek előnyeit és hátrányait.
Introvertált – extrovertált modell
A legtöbb elemzés alapja az a 2 dimenziós modell, ami azt mutatja meg, hogy az egyén energia megszerzése milyen irányból történik.
Ez alapján kétféle embertípus létezik:
- INTROVERTÁLT (befelé forduló): befelé figyelve, a történéseket végiggondolva, meditálva töltődik fel
- EXTROVERTÁLT (kifelé forduló): az interakciók, az emberekkel való kapcsolódás energetizálja
Számos esetben egy munkahelyi szerep ellentétes viselkedést kíván meg, mint amilyen az ösztönös viselkedésünk lenne. A jó hír azonban az, hogy mindez fejleszthető. Egy csendesebb, befelé forduló emberből is válhat jó előadó és egy harsány típus is képes lehet az elmélyült munkára.
Projektmenedzsment mesterfokon – egy sikeres csapat ismérvei
Minél sokszínűbb egy csapat, annál jobb lesz a teljesítőképessége. Egy ideális csapatban egyaránt vannak különböző életkorú és személyiségtípusú emberek. Így minden felmerülő problémára lesz olyan munkatárs, aki tudni fogja a választ.
Hogyan viszonyuljunk egymáshoz?
Extrovertált embereknél tipikus, hogy egy adott kérdésre azonnal válaszolnak. Munkahelyi környezetben, ha nagyon extrovertált a csapat, akkor ott az lesz a norma, hogy egymás után záporoznak az ötletek, kérdések, válaszok.
Egy introvertált személyiség viszont szeret előbb elmélyülni, átgondolni a kérdésre adott válaszát. Éppen ezért érdemes neki is időt hagyni. Cserébe egy megalapozott, komplex megoldással áll elő.
Pareto elv – Kik a kulcsemberek?
A szervezeti értékének a 80%-át a dolgozók 20%-a teremti meg. Ők a “kulcsmunkatársak”. HR szempontból az ő megtartásukon kell dolgozni. Ha ilyen kulcsember távozik a szervezetből az általában azért van, mert nem megfelelő stílussal és vezetői kommunikációval találkozott.
Kisebb arányban befolyásolja a lojalitást a fizetés, mint az, hogy a vezető milyen stílusban kommunikál a beosztottjaival. Ne váljunk azzá a vezetővé, aki miatt elmennek az emberek a szervezetből!
Sikerorientált vs. kudarckerülő magatartás
Az egészséges működés a sikerorientált. Amikor azért vállalok el dolgokat, hogy lássam az eredményét és az értéket, amit létrehoztam. Ez a folyamat pedig örömet okoz. A sikerorientált emberek olyan feladatokat vállalnak, amiknek van kockázata, de nem lehetetlen megvalósítani. Tudják, hogy mi múlik rajtuk és mitől lesz sikeres egy projekt. A kudarcból levonják a következtetéseket és tudnak tanulni.
Ezzel szemben a kudarckerülő attitűdnél a félelem motivál. Az ilyen ember azt nézi, hogyan tudja elkerülni, hogy sikertelennek lássák. Emiatt gyakran hárítja a döntéseket, vállalásokat. A kudarckerülés ott alakul ki, ahol a hibázás nem megengedett. Egy jó vállalati kultúrában tehát lehet – sőt kell is – hibázni.
Milyen egy érzelmileg érett projektvezető?
Egy magas érzelmi intelligenciával bíró főnök úgy irányítja a csapatát, hogy a csapattagok sikerorientáltak, mernek kérdezni és ötleteket megosztani. Nem fúrják, hanem támogatják egymást.
Ha mindez megvalósul akkor a siker mellett a jó hangulat is garantált. Ráadásul munkaerőhiánnyal sem kell küzdeni. Egy ilyen környezetben ugyanis szívesen maradnak az emberek hosszú távra is.
Egy érzelmileg érett vezető:
- Rendben van magával.
- Optimista és sikerorientált.
- Modorával jó példát mutat, ezért a csapattagok automatikusan másolják ezt a viselkedést.
Egy projekt során tehát érdemes a soft skillek fejlesztésére is hangsúlyt fektetni, mert az érzelmi intelligencia nagyobb befolyással bír a teljesítményre, mint azt elsőre gondolnánk.
Az egyedülálló hármas bankfúzió tapasztalataiKihívások és megoldások a bankegyesítés során: Az MBH Bank születése
A PMO Klub podcastben korábban számos érdekes témákról beszélgettünk, többek között a portfólió menedzsmentről [https://pmoklub.profexec.com/poscast/miert-nelkulozhetetlen-a-projektportfolio-menedzsment-a-sikeres-cegek-eleteben/], a transzformációs projektekről [https://pmoklub.profexec.com/poscast/a-sikeres-valtozas-titka-transzformacios-projektek-es-a-kulcsfontossagu-lepesek/] és az érzelmi intelligenciáról [https://pmoklub.profexec.com/poscast/ne-valjunk-azza-a-vezetove-aki-miatt-elmennek-az-emberek-az-erzelmi-intelligencia-szerepe-a-ceges-kulturaban/]. Ezúttal viszont egy konkrét példán keresztül szeretnénk bemutatni, hogy milyen lehetőségek, kihívások, megoldások, vannak egy világszinten is egyedülálló projekt megvalósításában.
Nemrégiben zajlott le a régió banki történelmének legnagyobb fúziója, az MBH Bank létrejötte. Ebben kulcsszerepet játszott legutóbbi adásunk vendége, Seprődi Patrícia, az MBH Bank ügyvezető igazgatója, az Integration Management Office, valamint a Kiválóság Központ vezetője, aki az európai szinten is egyedülálló hármas bankfúzió folyamatát elejétől a végéig testközelből, proaktív résztvevőként követte végig. A közel hároméves folyamat 2023. május 1-jén sikeresen lezárult, és létrejött Magyarország második legnagyobb, tisztán magyar tulajdonú pénzintézete.
Mi ez a fúzió?
2022 április 1-jével a Budapest Bank és az MKB Bank egyesült, majd idén május elsejével a Takarékbank egyesülése is megtörtént az akkor még MKB Bankkal, és egy név/brandváltásnak köszönhetően létrejött az MBH Bank Nyrt.
A projekt levezénylésével kapcsolatban a legnagyobb kihívást az okozta, hogy hármas bankfúzióra vonatkozó példát az európai régióból az elmúlt évtizedekben egyáltalán nem találni, és világviszonylatban is nehéz olyan benchmark-ra lelni, ami támpontként szolgálna egy ilyen gigaprojekt megvalósításában.
Projekt mérföldkövei
Stratégia tervezés
A folyamat első lépése a Magyar Bankolding létrehozása volt, amely megteremtette a három tagbank fúzióját, ezáltal létrejött egy olyan jogi háttér, amivel lehetőség adódott a fúzió szükségszerű lépéseit kivitelezni. “Az első lépést követően meg kellett alkotnunk a Magyar Bankholding közép és hosszú távú stratégiáját. Ezen stratégia rajzolta ki a következő két év folyamatait és céljait, és ennek mentén tudtunk haladni, ami óriási segítség volt számunkra, hiszen ennek a stratégiának a mérföldköveit kellett követnünk.”
Időtényező
Egy stratégia építésénél nagyon sok tényezőt kell figyelembe venni. Ebből az egyik legfontosabb az idő. Kétfajta megközelítés létezik egy projekt időbeli lebonyolítása szempontjából.:
- Az egyik a gyors fúzió, ahol minden lényeges stratégiai pontra kiterjedő tervezést hajtunk végre a lehető leggyorsabban.
- A másik, hogy egy lassabb, sokkal részletesebb, alaposan megtervezett folyamatot hajtjuk végre.
Az MBH-nál az egységes banki működés megteremtésének és kialakításának alapvető szempontja volt, hogy minél gyorsabban hajtsák végre a fúziót. Ez korán kijelölte a stratégiai pályát, amihez később hozzá tudták illeszteni a többi szempontot, melyekből a legfontosabbak a humán tényezők, a technológiai feladatok, az üzleti kihívások, ügyfél szempontok, jogi és egyéb működési feladatok, és maga a programmenedzsment volt.
Kultúrák összehangolása
Van az a híres mondás, hogy a kultúra megeszi a stratégiát reggelire. Ezt az MBH vezetése korán felismerte, így elkezdtek konkrét akcióterveket bevezetni az új céges kultúra megépítésére. Nagy szerencse, hogy nem egyik vagy másik kultúra került kiválasztásra, hanem a HR csapat vezetésével nagyon sok, kultúra értelmező, értékeket definiáló workshopot tartottak, ahol nagyon hosszan beszélgettek arról, hogy milyen munkahelyet szeretnének teremteni.
Kockázatmenedzsment
Egy ilyen méretű projektnél célszerű bevonni olyan külső szakértőket, akik korábban csináltak már hasonlót, és nagyobb tapasztalattal rendelkeznek, mint mi. Az MBH Bank is nagy tanácsadó cégek segítségét kérte, akik különböző tréningekkel segítették a fúzió létrejöttét és a kockázatok minimalizálást.
Emberi tényező
Az emberi tényező minden projektnél az egyik leghangsúlyosabb. A kulcsemberek azonosítása létkérdés egy ilyen kaliberű projektnél, amit kétféle szempontból érdemes vizsgálni.
- Egyrészt fel kell térképezni, hogy kik azok a személyek, akiknek a projektben kulcsszerepük van,
- másrészről kik azok, akik emellett az üzletmenet-folytonosság fenntartásában játszanak kiemelkedő szerepet.
Sikerek/mérföldkövek megünneplése
Egy projekt során – hogy a motiváció fennmaradjon – fontos, hogy a részeredmények is szembetűnőek legyenek. Mi magyarok nem vagyunk ebben túl jók, ugyanakkor ez kulcsfontosságú elem. Az egyik legfontosabb vezetői felelősség, hogy észrevegyük, hogy elértünk valamit, megálljunk egy pillanatra, és ezt igenis ünnepeljük meg.
Kiégés menedzselése
Amikor egy nagy méretű programot hajt végre egy szervezet, akkor mindenki a cél megvalósítására fókuszál. Egy ilyen nagy teljesítmény után természetszerűleg kialakul az emberekben egy érzelmi vákuum. Érdemes tehát felkészülni arra, hogy mi történik majd a projekt megvalósítás után. Ebben persze nagy segítség lehet a rengeteg utókövető feladat, de fontos tudatosítani a szervezet tagjai számára, hogy nem egy feladat végére, hanem egy új fejezet kezdőpontjára érkeztünk, és nagyon sok hasznos feladatunk van még.
A váratlan helyzetektől sem kell megijedni
Az MBH fúziójának előkészítő munkája gyakorlatilag a Coviddal egy időben kezdődött. A cég egyik napról a másikra az online térben találta magát, ami először nehézség volt, de később a javukat szolgálta.
Hogy miért? Minden projektmenedzser tudja, hogy az egyik legnehezebb feladat olyan tárgyalókat foglalni, ahol megfelelően el lehet férni és a szükséges eszközöket biztosítani. Ráadásul mindez utazgatással jár, ami rengeteg időt vesz el a kollégák életéből, tehát az, ha egy projekt menedzelését az online térbe kell helyezni, hasznos is tud lenni.
Összegzés
Az MBH Bank fúziója példaként szolgálhat arra, hogy milyen sajátosságai vannak egy nagyméretű projekt menedzselésének szervezeti, kisebb csoportokat érintő mivoltában, valamint hogy az emberi tényező mennyire fontos egy ilyen komplex, nagy projektben.
Hogyan képezd magad projektvezetőként?Az IPMA és a PMI minősítési rendszerek
A jelenlegi növekedés alapján körülbelül 16 millióval több projektvezetőre lesz szükség 2030-ra nemzetközi szinten. Ennek a munkakörnek a fontosságát sosem lehet eléggé hangsúlyozni, hiszen megfelelő minőségű projektmenedzsment nélkül bármely gyárban, üzemben, visszaeshet a termelés. Természetesen ez is egy sokrétű szakma és projektmenedzser és projektmenedzser között is nagy különbség lehet, ezért is szükséges egy már kiforrott minősítési rendszer, ami valamilyen módon megkülönböztet.
A PMO Klub legutóbbi podcast adásában két ilyen minősítési rendszert vettünk nagyon részletesen górcső alá. A műsor vendégei ezúttal Vikár András és Luczay András voltak.
Vikár András az SAP Hungary operációs igazgatója és az IPMACERT vizsgabiztosa. Az IPMA legmagasabb minősítésével rendelkezik. Több mint 25 éve foglalkozik projektmenedzsmenttel, komplex projektek és programok vezetése után nagyvállalati PMO és IT vezetői szerepköröket töltött be, mielőtt a SAP csapatához csatlakozott. Luczay András a Profexec KFT képzési üzletágának a vezetője, egyben PMP vizsgafelkészítő tréner is. Ezenkívül kiterjedt tapasztalatai vannak multi- illetve projekt környezetben is. Mostani pozíciója előtt több nagy szervezetben vezetett projekteket, programokat, illetve volt a projektvezetőkért felelős vezető. András emellett pszichodráma önismereti tréningcsoportokat vezet.
Tehát az adás mindkét vendége komoly szakértője a témának, amit az alábbiakban fogunk boncolgatni majd.
Egyértelműen megéri
Ha projektvezetőként, projektmenedzserként olvasod ezt a bejegyzést valószínűleg az az első és legfontosabb kérdésed, hogy miért is éri meg ebbe a két képzésbe időt és energiát fektetned. Ha a munkaadó szempontját vesszük figyelembe, ez a két minősítési rendszer egy gondolkodásmódot, már biztos tapasztalatot és tudást jelent, tehát egyértelműen egy első körös szűrő is lehet egy kiválasztás során. Ezenfelül, akár szállítói oldalról is érkezhet ilyen minősítési elvárás. Nem utolsó sorban 15-30 százalékos bérkülönbség is lehet azok között, akik rendelkeznek és akik nem rendelkeznek PMP minősítéssel.
Az IPMA minősítési rendszer
Számok
Nemzetközi szinten 2022-ben az IPMA 380 000 aktív minősítést számlált. Jelenleg Magyarországon 247 darab minősítéssel rendelkező projektmenedzser van, ezeknek majdnem a fele D szintű képzést végzett el.
Felépítés
Az IPMA vagyis az International Project Management Association határozza meg a minősítéseket. Ezen belül az úgynevezett Certification Board felelős azért, hogy definiálja azokat a sztenderdeket és folyamatokat, aminek mentén a minősítések történnek. Továbbá az ICR és az ICB fontos még, melyek a minősítési folyamatokat, illetve a kompetencia bázist határozzák meg, amelyeket a minősítés során vizsgálnak és értékelnek.
Minősítések
Négy szintű minősítési rendszer és három domain:
- A: itt a három domain alapján igazgatói program, projekt és portfólió minősítés
- B: szintén a három domain alapján viszont már szenior program, projekt és portfólió minősítés
- C: projekt menedzseri minősítési
- D: projekt szakértői minősítés
Vizsga
Alapvetően egységesen elmondható az IPMA rendszer vizsgáiról, hogy nem az elméleti tudást értékelik leginkább. Legfőképpen azt mérik fel, hogy mennyire tudják a projektmenedzserek az elsajátított eszközöket gyakorlatban hasznosítani, alkalmazni.
Mindig három kompetenciát vizsgálnak:
- People Management, vagyis vezetés, csapatmunka, kommunikáció, tárgyalástechnika
- Gyakorlati Projektmenedzsment, mint erőforrás menedzsment, kockázat kezelés
- Perspektíva, tehát a hosszú távú stratégiai működése egy projektnek és belső kultúra
Ezen belül természetesen szintenként eltérnek az elvárások és a vizsgamódszer. Ami fontos különbség a PMI vizsgákkal szemben, hogy itt feleletválasztós feladatok kiegészülnek még esszékkel és interjúval is.
Ahhoz, hogy valaki vizsgázhasson az IPMA D szintjén még nincs olyan alapvető paraméter, aminek meg kell felelni. Egy önéletrajz és egy önértékelés az elvárás a képzés elkezdéséhez. A C szinten ezzel szemben már projekttapasztalatot is kell igazolni, itt már projekt listát és referencia személyeket is kérnek be. B és A szinten már öt éves tapasztalat is szükséges.
A minősítések öt évre szólnak és a feltétel rendszer más, ha a minősítés megújításáról van szó. Fontos szempont, hogy mindig csakis a már meglévő, lejárt minősítést lehet megújítani, upgrade-re egyelőre nincs lehetőség. Megújításnál újra kell tenni a vizsgát és igazolni kell az elmúlt öt év projektjeit is.
A PMI minősítési rendszer
Számok
Jelenleg 16,5 millió projektvezető dolgozik nemzetközi szinten, ebből 680 000 PMI regisztrált tag van. Az egyértelmű „sztár” minősítés a PMP, mellyel jelenleg 1,4-1,5 millió projektvezető rendelkezik.
Érdekes adat, hogy a teljes projektvezetői piac 15%-a rendelkezik PMI és IPMA minősítéssel. Fontos megemlíteni még, hogy ez a piac az elmúlt években folyamatosan nőtt, évente több, mint két millió résztvevővel, emiatt is van egyre több minősítéssel rendelkező a szektorban, ez a tendencia egyelőre stagnál és további növekedésre számítanak.
Minősítések
A PMI rendszernek nyolc, plusz négy minősítése van. Az első nyolc ebből a klasszikusnak mondható, melyből az egyértelműen legkiemelkedőbb a PMP vagyis a Project Management Professional minősítés, mely a top 10 üzleti tanúsítvány közé tartozik nemzetközi szinten. A rendszerben vannak még részképesítések és három éve az agilis módszertanra alapozva is fejlesztettek ki minősítést.
Akár karrierutakat is modellezhetnek ezek a tanúsítványok, melyeket szakterületekhez sorolnak. Ilyen az üzleti elemzésre szolgáló tanúsítvány, illetve a program és a portfólió menedzseri minősítés.
Vizsgák
Alapvetően a PMI vizsgák során is törekszenek arra, hogy a gyakorlati tudást mérjék fel. Maga a vizsga tesztjellegű és projekt szituációkra vonatkozik, általában feleletválasztós. A PMI vizsgák 42%-át teszik ki a people management-tel kapcsolatos kompetenciák felmérése.
Ahhoz, hogy egy projektvezető vizsgázhasson a PMP minősítés kapcsán például 36 hónap projektvezetői tapasztalatra van szükség. Meg kell lennie még a 35 kontaktúra felkészülésnek, vagy egyetemi kurzusnak projektvezetésen belül. A vizsgára van hivatalos felkészítés is, ami nem kötelező.
A PMP minősítés három évig érvényes, de eközben is szükséges gyűjteni az úgynevezett PDU-kat, tehát érdemes a három éves ciklus alatt is további tanfolyamokon, webináriumokon részt venni.
Összességében a két minősítési rendszer eltérő és más kompetenciákat vizsgál. Így nem riválisnak mondható, inkább kiegészítői egymásnak.
Összegzés
Egy jó projektvezetőnek alapjáraton jó szervezői és elemzői készséggel kell rendelkeznie, napjainkban már sokkal fontosabbak a szociális kompetenciák is, mint régen. Persze nem minden a papír, hiszen a megfelelő hozzáállás is elengedhetetlen és minősítés nélkül is lehet valaki jó abban, hogy átlásson, megfelelően kezeljen és irányítson egy rendszert, de mind a PMI-nél, mind az IPMA-nál megszerzett minősítésekről elmondható az, hogy több pozitív vonzatuk lehet.
